“О способности творить чудеса
и расщеплять препятствия”

Известный социальный технолог, основатель и руководитель первой бизнес-школы в СНГ, автор уникальных обучающих и оценочных технологий, деловых игр и тренингов, широко распространенных во многих странах, — Владимир Тарасов рассказал о принципах своей Школы, необычных случаях из жизни и поделился наблюдениями о менеджменте в России.

— Как Вы считаете, в каких-то аспектах управленческая школа России достигла западного уровня?
— На мой взгляд, еще рано говорить о российской управленческой школе, как о сложившейся и имеющей свои характерные черты. Скорее, можно наблюдать две различные тенденции.

• Эпигонство, т.е. копирование или небольшая адаптация к российским реалиям той или иной западной школы;
• Доморощенные (в хорошем смысле) системы и методы управления, когда достаточно одаренный в управленческом плане руководитель (обычно, он же и собственник) выстраивает систему управления «под себя», побуждая нижние этажи управленческой иерархии следовать его стилю и методам. Для того, чтобы сложилась эффективная российская управленческая школа нужна целенаправленная государственная политика в этой области, которая пока отсутствует даже на уровне лозунгов.

— Если посмотреть на названия Ваших работ, менеджмент получает достаточно интересные эпитеты: борьба, искусство, технология. А чего все-таки в управлении больше?
— Слово «эпитеты» сюда не подходит, но вопрос понятен!

Есть технология борьбы и технология сотрудничества, когда мы имеем дело со знакомыми, повторяющимися, можно сказать, стандартными ситуациями. Собственно, именно благодаря повторяемости и складывается технология. Когда ситуации новые, нестандартные, то технология отсутствует, И здесь выручает управленческое искусство, разумеется, выручает в той мере, в которой человек им обладает. А «чего больше», зависит от человека.

Есть люди «созидатели», и есть «разрушители».

Один мальчик в песочнице построил замок, а другой лопаткой его разрушил. Мальчики выросли. Теперь один из них построил успешный бизнес, а другой его разрушил или себе присвоил. Понятно, что созидатели чаще используют технологии сотрудничества, чем борьбы, а разрушители — наоборот. Созидание требует гораздо больше времени и сил, чем разрушение или присвоение чужого. И поскольку разрушать или присваивать чужое менее затратно, то наверху социальной пирамиды чаще оказываются разрушители. Если общество строится именно так, то в этом обществе борьба доминирует над сотрудничеством, забирая силы народа от созидания, и нация оказывается на периферии прогресса.

— Широко известен принцип Таллиннской школы менеджеров «управлять можно всем и в любой ситуации, просто методы управления — разные». Не могли бы Вы проиллюстрировать этот принцип практическими примерами?
— Самый распространенный способ «управления из любой точки» — это построение сценария, при котором главными действующими лицами являются не авторы сценария, а наиболее подходящие для этого исполнители. Исполнители могут иногда знать весь сценарий, а иногда – лишь небольшую его часть. Однажды жители «гетто» в одной из западных столиц никак не могли добиться, чтобы городские коммунальные службы выполняли свои обязательства (вывоз мусора, ремонт сантехники и пр.). На их жалобы муниципалитет не обращал внимания. Тогда один добрый человек решил помочь им и «поуправлял из любой точки». Он просто подарил им совет, а по существу, сценарий. Он сказал: “Пойдите в мэрию и скажите, что если они вашу просьбу не выполнят, то в воскресенье вы все отправитесь в национальный аэропорт и займете там очереди во все общественные туалеты. И никто из «гостей столицы» не сможет после полета попасть в туалет. Имеете право! На самом деле, вам не придется этого делать. Вы просто огласите в мэрии этот сценарий, и они быстренько всё для вас сделают!”. Так и случилось.

Расскажу и один из своих случаев.

Лет пятнадцать назад, во время деловой игры в бизнес-лагере в Балаково один из игроков обещал участнице из чужой команды расплатиться после игры по своим обязательствам, а потом со смешком и в грубой форме категорически отказался это сделать. Женщина расплакалась, поскольку, ранее поверив ему, она теперь поневоле крупно подвела свою команду, в которую входили, помимо неё, еще трое, кстати, весьма крепких мужчин. Они были столь возмущены ситуацией, что решили «зажать обидчика в темном углу и поговорить с ним по-мужски». Однако, понимая, что эти их действия могут быть мною, как руководителем бизнес-лагеря, «не одобрены», решили прежде «поставить меня в известность», а потом-таки с ним так и поступить. У меня был выбор — поуправлять этой ситуацией из своей административной позиции или «из любой точки». Я предпочел второе и предложил им сценарий. Я спросил, знают ли они, что такое дацзыбао (см. Википедию). Они не знали и я им рассказал. И предложил сказать обидчику, что если он не вернет их коллеге игровые деньги, то они развесят по всему бизнес-лагерю дацзыбао с рассказом о его подлости. Когда они поделились с ним этим сценарием, он сказал «Да что вы ребята, я же пошутил!» и тут же вернул деньги.

— С какой идеи или принципа стоит начать менять свое представление об управлении?
— С понимания, что у каждого человека – своя картина мира, свое представление о жизненном лабиринте, и надо не продавливать человека сквозь стену в его лабиринте, делая тем самым ему больно, а менять его картину мира так, чтобы там, где у него была стена, образовался проход!

— Какие наиболее сильные черты российского менеджмента Вы видите на своих тренингах?
— Если говорить о реальном российском менеджменте, то можно выделить две важных положительных черты.

• Способность творить чудеса, когда «жареный петух клюнет».
• Способность обходить или разрушать препятствия самым нестандартным и непредсказуемым образом.

— Можете ли Вы назвать ошибки, присущие большинству управленцев? Чего нужно избегать в первую очередь?
— Считать других глупее себя, и предлагать другому то, с чем бы сам на его месте не согласился.

— Расскажите, пожалуйста, самую яркую историю успеха или преображения, которую Вы наблюдали среди своих студентов.
— Я наблюдал несколько, и прямо скажем, не очень много таких историй. Их объединяли два обстоятельства.

• Человек не разбрасывался, не метался, а упорно занимался одним и тем же делом в течение многих лет.
• Не удовлетворяясь благополучным “статус кво”, он не мыслил свой бизнес иначе, как постоянно растущий и развивающийся. А почему таких историй немного? Прежде всего потому, что большинство предпринимателей, выйдя на достаточный, в их понимании, уровень своего финансового благополучия, теряют энергетику, “успокаиваются” и скатываются к образу жизни “сибарита, развлекающего самоё себя своим духовным развитием”, иначе говоря, старятся.

— В 2014 году Вы открыли онлайн-курсы. Какие есть сильные и слабые стороны интернет-обучения?
— Сильные стороны:

• Возможность многократно, на порядки, увеличить численность обучающихся.
• Резко снизить издержки и цену, сделав качественное обучение доступным для менее обеспеченных слоев населения.
• Твердо выдерживать технологию, стандарты и качество обучения, по существу, применить “систему Генри Форда”, но не в производстве, а в обучении.
• Обеспечить значительно более глубокую самостоятельную проработку слушателями учебного материала, а также интенсивный и эффективный обмен опытом и знаниями между слушателями.
• Аккумулировать знания, опыт и качество обучения в технологической системе, а не в умениях и навыках преподавателя или тренера.
• Легко интегрировать такое обучение в систему работы с персоналом компании.
• Будущее, несомненно, за онлайн-обучением. Подобно тому, как раньше братья Райт своими руками сделали самолет, а Генри Форд — автомобиль, а теперь же и автомобили, и самолеты делают не один, и не два человека. Но от этого ни автомобили, ни самолеты хуже не стали!

Слабые стороны:

• Большие предварительные затраты на разработку и построение такой системы.
• Нет полноценного человеческого контакта и эмоциональной связи с преподавателем или тренером.
• Необходимость преодолевать невежество, стереотипы и скепсис многих потенциальных клиентов, имеющих не совсем адекватное, устаревшее представление о реальных возможностях онлайн-обучения.
• Ограничения в использовании деловых игр при обучении.
• Привычка многих учиться управлению не столько упорно трудясь, сколько мотивируясь, вдохновляясь и развлекаясь. Таковую возможность предоставляют многие очные бизнес-курсы. А онлайн-курсы — дело менее вдохновляющее и веселое, требующее именно труда. Но оттого — и более полезное.
• Более сложно заводить “полезные знакомства” среди однокурсников. Однако с развитием технических средств онлайн-обучения значение его недостатков шаг за шагом уменьшается.

— За Вашим авторством есть как книги «Искусство управленческой борьбы», так и «Технология жизни: книга для героев» и «Философские рассказы для детей от шести до шестидесяти». Можно ли сказать, что многие из Ваших принципов применимы во всех сферах жизни?
— Да, конечно, все эти принципы применимы во всех сферах жизни. Везде, где человек общается с человеком.

— Кого бы Вы назвали образцовым менеджером всех времен и народов?
— Таким человеком, безусловно, был Генри Форд. Ему и по сей день, даже близко, нет равных! В 1967 году мне попала в руки маленькая книжица известного революционера Ивана Рабчинского «Принципы Форда», которая открыла мне глаза на возможность учиться у этого великого и до сих пор недостаточно оцененного человека, изменившего мир в существенно лучшую сторону.