Ибо о людях в целом можно сказать, что они неблагодарны и непостоянны, склонны к лицемерию и обману… И худо придётся тому государю, который не примет никаких мер на случай опасности.
Никколо Макиавелли «Государь»
Наряду с другими управленческими инструментами необходимо владеть в совершенстве и техникой обмана — если не для того, чтобы врать самому, так для того, чтобы парировать чужое враньё. Без таких навыков руководителю грозит потеря авторитета, а вместе с ним и власти.
Решения государя относительно частных дел подданных должны быть бесповоротными, и мнение о нём должно быть таково, чтобы никому не могло прийти в голову, что можно обмануть или перехитрить государя.
Op. cit.
— Владимир Константинович, формулировка, вынесенная в заголовок нашей беседы, выглядит, прямо скажем, устрашающе.
— Это понятно, ведь обман ассоциируется у нас прежде всего с неэтичным поведением. Однако руководитель может оказаться в безвыходной ситуации, если не будет чётко представлять, в каких рамках допустимо использование «неэтичных» приёмов.
В прошлый раз мы говорили о том, что полководец оказался в трудном положении, когда императорский гонец проскакал во весь опор по лагерю, нарушив тем самым установленные правила: нельзя казнить гонца и нельзя не казнить. Поэтому полководец и отдал приказ о казни невиновного. И вопрос об этичности этого шага совсем не очевиден.
— Стало быть, можно наказать невиновного так, чтобы это было этично?
— Допустим, я руководитель большого подразделения в большой-большой фирме. Пока я был в отпуске, у меня появился новый работник, интересный тем, что его дядя — очень высокий чин в нашей фирме. И вот этот племянник в чём-то провинился, за что я, руководитель достаточно твёрдый, других наказывал. А теперь, когда я готовлю наказание, ко мне приходит информация «сверху»: дескать, только попробуй тронь — и наказание отменим, и тебя самого накажем.
Что же получается? Если я его не накажу, мои подчинённые поймут: «Ну да, конечно, трудная ситуация», — а уважать станут немножко меньше. До сих пор на меня смотрели как на руководителя, который решает те задачи, которые ставит, а здесь — вот он, предел-то. Это обидно. А если накажу, то попаду в ситуацию, от которой предостерегал Теодор Рузвельт: «Не пытайтесь устранить зло, лежащее за пределами вашей досягаемости, иначе и зла не устраните, и авторитет потеряете». Это очень серьезное предупреждение. Все знают, что такое правдоискатели — они нарушают этот принцип, и в конце концов их перестают слушать.
Поэтому у меня выбор такой: накажу — потеряю авторитет, не накажу — тоже потеряю. Авторитет — вещь хорошая не только потому, что его приятно иметь, а потому, что это индикатор правильности моего решения. Если я оказываюсь в затруднительном положении, рассматриваю возможные выходы и на всех выходах теряю авторитет — значит, есть ещё один выход, который я не увидел, и он там, где авторитет приращивается. Это выражено в чудесном принципе: «Полководец медлит, потому что не видит победы». Если полководец, не видя победы, что-то начинает предпринимать, указания даёт наугад — а вдруг выиграем? — то это несерьезный полководец. Победу надо разглядывать.
— Что это значит — «разглядывать победу»?
— Это можно уподобить разглядыванию в детском журнале картинки с заданием: «Найди в листве пионера». Сочинить пионера невозможно, его можно только увидеть, а вот когда увидел, то нет никаких сомнений, что это он — там есть и галстук, и пилотка. Точно так же разглядываем, где выход, чтобы был прирост авторитета.
Из всего подразделения я выбираю одного сотрудника, которому доверяю — вижу, что он перспективный, и собираюсь при движении «наверх» двигать его с собой. Приглашаю на беседу его и ещё кого-нибудь из относительно близкого мне круга, чтобы основному герою было не так боязно при разговоре со мной. Я описываю ситуацию и говорю, что он единственный, на кого я могу опереться: «Давайте сделаем так. Я вас накажу. Поскольку вы были в отпуске, когда это случилось, то вы точно не виноваты, и ни у кого на этот счёт сомнения нет. Ваша задача. Когда вас будут спрашивать, почему вас наказали, отвечайте: «Руководителю виднее», — и ходите весёлый. Ну а за мной не пропадёт».
Дальше, что происходит? Выносится наказание, допустим, я его лишаю премии — это моё право. К нему люди подступаются: «Как так?» — «Начальству виднее», — говорит он весело. Народ в моём подразделении видит, что вроде бы всё нормально, но другим подразделениям тоже интересно, что у нас случилось. И вот дамы из других подразделений приглашают наших дам на чашечку кофе, мужчины останавливают наших поговорить.
Что чувствуют люди в моём подразделении? Они чувствуют, что их авторитет как бы немножко приподнялся, а значит, и мой авторитет в их глазах тоже повысился. Но дело не только в этом. История станет известна почти всей фирме: наказали невиновного, и все довольны при этом — что-то тут не то. Племяннику неприятно немножко, а дяде тем более неприятно, потому что он оказался с краю какого-то анекдота, хотя конкретных претензий ко мне у него быть не может.
Продолжение следует...
— Это понятно, ведь обман ассоциируется у нас прежде всего с неэтичным поведением. Однако руководитель может оказаться в безвыходной ситуации, если не будет чётко представлять, в каких рамках допустимо использование «неэтичных» приёмов.
В прошлый раз мы говорили о том, что полководец оказался в трудном положении, когда императорский гонец проскакал во весь опор по лагерю, нарушив тем самым установленные правила: нельзя казнить гонца и нельзя не казнить. Поэтому полководец и отдал приказ о казни невиновного. И вопрос об этичности этого шага совсем не очевиден.
— Стало быть, можно наказать невиновного так, чтобы это было этично?
— Допустим, я руководитель большого подразделения в большой-большой фирме. Пока я был в отпуске, у меня появился новый работник, интересный тем, что его дядя — очень высокий чин в нашей фирме. И вот этот племянник в чём-то провинился, за что я, руководитель достаточно твёрдый, других наказывал. А теперь, когда я готовлю наказание, ко мне приходит информация «сверху»: дескать, только попробуй тронь — и наказание отменим, и тебя самого накажем.
Что же получается? Если я его не накажу, мои подчинённые поймут: «Ну да, конечно, трудная ситуация», — а уважать станут немножко меньше. До сих пор на меня смотрели как на руководителя, который решает те задачи, которые ставит, а здесь — вот он, предел-то. Это обидно. А если накажу, то попаду в ситуацию, от которой предостерегал Теодор Рузвельт: «Не пытайтесь устранить зло, лежащее за пределами вашей досягаемости, иначе и зла не устраните, и авторитет потеряете». Это очень серьезное предупреждение. Все знают, что такое правдоискатели — они нарушают этот принцип, и в конце концов их перестают слушать.
Поэтому у меня выбор такой: накажу — потеряю авторитет, не накажу — тоже потеряю. Авторитет — вещь хорошая не только потому, что его приятно иметь, а потому, что это индикатор правильности моего решения. Если я оказываюсь в затруднительном положении, рассматриваю возможные выходы и на всех выходах теряю авторитет — значит, есть ещё один выход, который я не увидел, и он там, где авторитет приращивается. Это выражено в чудесном принципе: «Полководец медлит, потому что не видит победы». Если полководец, не видя победы, что-то начинает предпринимать, указания даёт наугад — а вдруг выиграем? — то это несерьезный полководец. Победу надо разглядывать.
— Что это значит — «разглядывать победу»?
— Это можно уподобить разглядыванию в детском журнале картинки с заданием: «Найди в листве пионера». Сочинить пионера невозможно, его можно только увидеть, а вот когда увидел, то нет никаких сомнений, что это он — там есть и галстук, и пилотка. Точно так же разглядываем, где выход, чтобы был прирост авторитета.
Из всего подразделения я выбираю одного сотрудника, которому доверяю — вижу, что он перспективный, и собираюсь при движении «наверх» двигать его с собой. Приглашаю на беседу его и ещё кого-нибудь из относительно близкого мне круга, чтобы основному герою было не так боязно при разговоре со мной. Я описываю ситуацию и говорю, что он единственный, на кого я могу опереться: «Давайте сделаем так. Я вас накажу. Поскольку вы были в отпуске, когда это случилось, то вы точно не виноваты, и ни у кого на этот счёт сомнения нет. Ваша задача. Когда вас будут спрашивать, почему вас наказали, отвечайте: «Руководителю виднее», — и ходите весёлый. Ну а за мной не пропадёт».
Дальше, что происходит? Выносится наказание, допустим, я его лишаю премии — это моё право. К нему люди подступаются: «Как так?» — «Начальству виднее», — говорит он весело. Народ в моём подразделении видит, что вроде бы всё нормально, но другим подразделениям тоже интересно, что у нас случилось. И вот дамы из других подразделений приглашают наших дам на чашечку кофе, мужчины останавливают наших поговорить.
Что чувствуют люди в моём подразделении? Они чувствуют, что их авторитет как бы немножко приподнялся, а значит, и мой авторитет в их глазах тоже повысился. Но дело не только в этом. История станет известна почти всей фирме: наказали невиновного, и все довольны при этом — что-то тут не то. Племяннику неприятно немножко, а дяде тем более неприятно, потому что он оказался с краю какого-то анекдота, хотя конкретных претензий ко мне у него быть не может.
Продолжение следует...
