— Владимир Константинович, нам привычно связывать проблемы управления с плохим циркулированием информации. Но оказывается, существует и обратная сторона медали — проблема информационной защиты руководителя?
— Создание такой защиты — это фундамент управления, но, как правило, руководитель осознаёт это поздно, когда уже начинаются конфликты, отражающиеся на его авторитете.
— С чего же начинаются ошибки?
— С безобидных вещей. Вот типичная история. Обычно, когда я её рассказываю, у многих слушателей проступают явные признаки волнения значит, им это знакомо.
Жили-были два друга, оба закончили институт, попали в большую фирму на работу, оба умны, в меру энергичны, в меру ленивы, иронически смотрят на бюрократию и всякое начальство. Но проходит время, и они понимают, что можно бы зарабатывать и побольше, для этого надо как-то расти, делать карьеру. Они пытаются понять, что от чего зависит в их фирме, кто влиятелен, кто нет. Довольно быстро они упираются в недостаток информации, и им приходит в голову, что хорошо бы стать вхожими в круг начальства, чтобы знать побольше. Причём достаточно туда попасть одному, всё равно кому, и они начинают работать двое на одного. В результате один становится начальником, а другой — его подчинённым.
Стоит молодому начальнику впервые посетить совещание руководства, у друзей начинают складываться новые роли. Дружба не терпит неравенства, и теперь, когда один из друзей получил «погоны», он испытывает лёгкий дискомфорт: надо, чтобы другой тоже получил. Скоро эти «погоны» находятся, другу-подчинённому придумывают такую роль: он лучший в мире советчик для своего друга-начальника. Друг-советчик начинает отрабатывать свою роль в полную силу. Он считает теперь своим долгом нагружать советами друга-начальника, а тому волей-неволей приходится отчитываться. Возникают первые заминки.
Проблема в том, что советы становятся всё менее адекватными по мере того, как один ходит на совещания, а другой — нет, ведь объяснять каждый раз все нюансы сложно. Иногда вместо объяснений друг-начальник говорит: «Да, я забыл тебе сказать то-то и то-то», — то есть достаёт из кармана козыри в виде новой информации. Вначале это срабатывает, но потом друг-советчик чувствует себя задетым: если он нажмёт, ему дают информацию, а не нажмёт — не дают. И чтобы не попасть впросак, он теперь всё выслушивает и держит паузу. «Ну как, ты всё рассказал?» — спрашивает он, как бы заглядывая в карман к другу-начальнику, нет ли там у него информационных козырей.
Эта ситуация напрягает обоих, но больше — подчинённого, поскольку он потерял роль лучшего в мире советчика. Он начинает искать другую роль, и находит сразу две. Первая роль: мой друг — администратор, а я — специалист. Вторая роль: он — начальник, а я — член коллектива. У него в разговоре начинают мелькать фразы: «Я как специалист считаю…» или «Ты знаешь, ребята не поймут…». Дальше — больше. Воодушевлённый новыми ролями, друг-подчинённый на совещании даёт первый открытый бой своему другу-начальнику: либо как специалист высказывает новые идеи и осуждает идеи устаревшие, либо защищает «права» коллектива.
Тут становится тоскливо другу-начальнику. И он делает то, что все делают в подобной ситуации — затевает реорганизацию. Цель — поставить между собой и другом промежуточного начальника. Другу он доверительно сообщает: «У тебя хорошая идея, и мы тебя выводим в специальное подразделение. Ты прекрасный специалист, зачем тебе администрированием заниматься, не бойся, мы не будем тебя этим нагружать». А новому администратору он говорит: «Да, мы друзья. Но дружба дружбой, а служба службой». Рано или поздно, разгорается конфликт между новым администратором и другом-подчинённым. Друг-начальник вызывает обе стороны и вздыхает: «Ну что вы, ребята, не можете поделить?» Некоторое время друг-подчинённый играет в эту игру вполне доверчиво, но потом всё понимает и гордо хлопает дверью организации.
— Какова же мораль? Начальник и подчинённый не могут оставаться друзьями?
— Проблема не в том, что один стал начальником, а другой — подчинённым. Ошибка произошла, когда друзья решили, что можно тиражировать информацию — давать другому ту же, что имеешь сам. Дело в том, что, если начальник даёт всю информацию подчинённому, ему приходится объяснять, доказывать, а это уже не отношения начальника и подчинённого, а отношения равного сотрудничества. Возникает перекос в системе управления, и наш герой-начальник это почувствовал, когда стал напрягаться от советов друга. В тот момент друг-подчинённый должен был сделать шаг в сторону и сказать: «Ты — начальник, если хочешь что-то рассказать — рассказывай, но это твоё дело». Тогда осталась бы если не тесная дружба, то нормальные отношения.
Обычно в конфликтах между подчинёнными и начальником больше виноват начальник: у него больше средств, ресурсов для решения той или иной проблемы, и ответственность у него больше. Но в этом случае начальнику было менее удобно увеличивать дистанцию, чем подчинённому.
— Речь идёт об информационной дистанции?
— Да. Без неё начальнику практически невозможно удержаться на своих позициях. Представьте ситуацию. Тайга, по ней идёт геологическая партия во главе с начальником. У начальника пистолет, рация, его слушаются люди. И тут рация вышла из строя. Что происходит? Раньше он знал, что делается в управлении, получал инструкции от начальства. Теперь он ничего не получает. Все одинаково осведомлены насчёт погоды, а что дальше делать: может, другая экспедиция уже нашла то, что они ищут, — никто не знает. И его выдающееся положение, как снежная баба весной, начинает оседать. Кто-то пошутит: «Смотри, отберём пистолет». Эта шутка означает, что теперь у него должности нет, а авторитет — уж какой заслужил. Но вдруг ему повезло: оступился, упал, и рация заработала. Теперь он может остальным сообщать или не сообщать, что он услышал. К нему опять прислушиваются, всё приходит в норму.
Понятно, что информационное преимущество возникает от владения информационным каналом, связанным с некоей инстанцией — совещанием начальства или рацией. В древние времена были пророки, которые получали информацию прямо с неба и поэтому имели преимущества перед остальными людьми.
— Что же главное в информационном преимуществе?
— Самое главное то, что можно корректировать картину мира подчинённых, а иногда и радикально её менять. Представьте лабиринт: когда по нему ходишь, то не понимаешь, куда идёшь, а если смотришь сверху — все ходы видны. Картина мира — это когда у каждого свой лабиринт, и пытаться там, где у другого человека «стена», продавить его через неё, тяжелая и ненужная операция. Эффективнее заменить ему схему лабиринта: «Да, я тебя прекрасно понимаю, но ты не знаешь вот этого». Это и есть главное средство управления другими.
Продолжение следует...
— Создание такой защиты — это фундамент управления, но, как правило, руководитель осознаёт это поздно, когда уже начинаются конфликты, отражающиеся на его авторитете.
— С чего же начинаются ошибки?
— С безобидных вещей. Вот типичная история. Обычно, когда я её рассказываю, у многих слушателей проступают явные признаки волнения значит, им это знакомо.
Жили-были два друга, оба закончили институт, попали в большую фирму на работу, оба умны, в меру энергичны, в меру ленивы, иронически смотрят на бюрократию и всякое начальство. Но проходит время, и они понимают, что можно бы зарабатывать и побольше, для этого надо как-то расти, делать карьеру. Они пытаются понять, что от чего зависит в их фирме, кто влиятелен, кто нет. Довольно быстро они упираются в недостаток информации, и им приходит в голову, что хорошо бы стать вхожими в круг начальства, чтобы знать побольше. Причём достаточно туда попасть одному, всё равно кому, и они начинают работать двое на одного. В результате один становится начальником, а другой — его подчинённым.
Стоит молодому начальнику впервые посетить совещание руководства, у друзей начинают складываться новые роли. Дружба не терпит неравенства, и теперь, когда один из друзей получил «погоны», он испытывает лёгкий дискомфорт: надо, чтобы другой тоже получил. Скоро эти «погоны» находятся, другу-подчинённому придумывают такую роль: он лучший в мире советчик для своего друга-начальника. Друг-советчик начинает отрабатывать свою роль в полную силу. Он считает теперь своим долгом нагружать советами друга-начальника, а тому волей-неволей приходится отчитываться. Возникают первые заминки.
Проблема в том, что советы становятся всё менее адекватными по мере того, как один ходит на совещания, а другой — нет, ведь объяснять каждый раз все нюансы сложно. Иногда вместо объяснений друг-начальник говорит: «Да, я забыл тебе сказать то-то и то-то», — то есть достаёт из кармана козыри в виде новой информации. Вначале это срабатывает, но потом друг-советчик чувствует себя задетым: если он нажмёт, ему дают информацию, а не нажмёт — не дают. И чтобы не попасть впросак, он теперь всё выслушивает и держит паузу. «Ну как, ты всё рассказал?» — спрашивает он, как бы заглядывая в карман к другу-начальнику, нет ли там у него информационных козырей.
Эта ситуация напрягает обоих, но больше — подчинённого, поскольку он потерял роль лучшего в мире советчика. Он начинает искать другую роль, и находит сразу две. Первая роль: мой друг — администратор, а я — специалист. Вторая роль: он — начальник, а я — член коллектива. У него в разговоре начинают мелькать фразы: «Я как специалист считаю…» или «Ты знаешь, ребята не поймут…». Дальше — больше. Воодушевлённый новыми ролями, друг-подчинённый на совещании даёт первый открытый бой своему другу-начальнику: либо как специалист высказывает новые идеи и осуждает идеи устаревшие, либо защищает «права» коллектива.
Тут становится тоскливо другу-начальнику. И он делает то, что все делают в подобной ситуации — затевает реорганизацию. Цель — поставить между собой и другом промежуточного начальника. Другу он доверительно сообщает: «У тебя хорошая идея, и мы тебя выводим в специальное подразделение. Ты прекрасный специалист, зачем тебе администрированием заниматься, не бойся, мы не будем тебя этим нагружать». А новому администратору он говорит: «Да, мы друзья. Но дружба дружбой, а служба службой». Рано или поздно, разгорается конфликт между новым администратором и другом-подчинённым. Друг-начальник вызывает обе стороны и вздыхает: «Ну что вы, ребята, не можете поделить?» Некоторое время друг-подчинённый играет в эту игру вполне доверчиво, но потом всё понимает и гордо хлопает дверью организации.
— Какова же мораль? Начальник и подчинённый не могут оставаться друзьями?
— Проблема не в том, что один стал начальником, а другой — подчинённым. Ошибка произошла, когда друзья решили, что можно тиражировать информацию — давать другому ту же, что имеешь сам. Дело в том, что, если начальник даёт всю информацию подчинённому, ему приходится объяснять, доказывать, а это уже не отношения начальника и подчинённого, а отношения равного сотрудничества. Возникает перекос в системе управления, и наш герой-начальник это почувствовал, когда стал напрягаться от советов друга. В тот момент друг-подчинённый должен был сделать шаг в сторону и сказать: «Ты — начальник, если хочешь что-то рассказать — рассказывай, но это твоё дело». Тогда осталась бы если не тесная дружба, то нормальные отношения.
Обычно в конфликтах между подчинёнными и начальником больше виноват начальник: у него больше средств, ресурсов для решения той или иной проблемы, и ответственность у него больше. Но в этом случае начальнику было менее удобно увеличивать дистанцию, чем подчинённому.
— Речь идёт об информационной дистанции?
— Да. Без неё начальнику практически невозможно удержаться на своих позициях. Представьте ситуацию. Тайга, по ней идёт геологическая партия во главе с начальником. У начальника пистолет, рация, его слушаются люди. И тут рация вышла из строя. Что происходит? Раньше он знал, что делается в управлении, получал инструкции от начальства. Теперь он ничего не получает. Все одинаково осведомлены насчёт погоды, а что дальше делать: может, другая экспедиция уже нашла то, что они ищут, — никто не знает. И его выдающееся положение, как снежная баба весной, начинает оседать. Кто-то пошутит: «Смотри, отберём пистолет». Эта шутка означает, что теперь у него должности нет, а авторитет — уж какой заслужил. Но вдруг ему повезло: оступился, упал, и рация заработала. Теперь он может остальным сообщать или не сообщать, что он услышал. К нему опять прислушиваются, всё приходит в норму.
Понятно, что информационное преимущество возникает от владения информационным каналом, связанным с некоей инстанцией — совещанием начальства или рацией. В древние времена были пророки, которые получали информацию прямо с неба и поэтому имели преимущества перед остальными людьми.
— Что же главное в информационном преимуществе?
— Самое главное то, что можно корректировать картину мира подчинённых, а иногда и радикально её менять. Представьте лабиринт: когда по нему ходишь, то не понимаешь, куда идёшь, а если смотришь сверху — все ходы видны. Картина мира — это когда у каждого свой лабиринт, и пытаться там, где у другого человека «стена», продавить его через неё, тяжелая и ненужная операция. Эффективнее заменить ему схему лабиринта: «Да, я тебя прекрасно понимаю, но ты не знаешь вот этого». Это и есть главное средство управления другими.
Продолжение следует...
