— Существуют ли специальные приёмы, помогающие создавать информационную дистанцию?
— Конечно. Скажем, несколько компаньонов открыли фирму, но кому-то из них надо стать первым руководителем. Значит, ему надо информационно «отъехать» от остальных. Есть несколько способов сделать это.
Первый способ — устроит буквальный отъезд подчинённого, компаньона. То есть образовать некий санитарный кордон, временной зазор, который можно потом использовать, поскольку информация в управлении быстро устаревает. Что конкретно надо сделать? Во время отсутствия человека надо успеть подготовить несколько новых дел. Бывают дела, которые можно начать в разное время, — нужно их отложить, накопить и начать именно в этот момент. Кто не присутствовал в начале, тому очень трудно уловить, что происходит: там уже появились новые ресурсы, люди и так далее. Значит, зазор образовался, теперь его нужно сохранить и увеличить.
Второй способ — самому руководителю дистанцироваться от каких-то дел, то есть построить зазор в другую сторону. Этот вариант морально даже более оправдан: «Я не интересуюсь вашими делами, а вы не лезете в мои». Фактически это увеличение делегирования. Важно построить симметричную схему и стараться, чтобы симметрия не была нарушена подчинёнными. Скажем, избегать ситуаций, которые располагают к длительным неформальным разговорам, вообще подтянуть дисциплину повестки дня, потому что тот, кто владеет повесткой дня, владеет и информационным каналом.
Третьим способом информационного дистанцирования является переход на новый язык. В жизни случается, что кто-то из членов старой компании не сходил в очередной поход, и потом ему трудно уловить нюансы общего разговора, шутки, причём именно те, которые больше всего веселят. У остальных, кто был в походе, образовался свой язык, с ключевыми словами, смысл которых иногда даже трудно объяснить. Насколько важен переход на другой язык, видно по бывшим союзным республикам, где ликвидирован статус русского языка как государственного под флагом сохранения национальной культуры. По сути дела, они создали громадный информационный зазор по отношению к русскоязычному населению, чтобы отстранить его от важных постов в управлении экономикой, политикой.
Эффективным методом внедрения нового языка является обучение. Часто после продолжительных курсов их участники говорят: «Мы теперь встречаемся, как афганцы». Но иногда достаточно и прочтения книги. Вот руководитель прочёл книгу, потом кому-то дал её почитать, а кому-то не дал. И теперь первые будут оперировать новыми понятиями, причём с такой скоростью, что остальным и не вклиниться.
— А если тот, кого не обучили новому языку или от кого «отъехали», потребует объяснений?
— Тогда надо «объяснять» и «объяснять» — до тех пор, пока он сам не махнёт рукой: слишком сложно, требует много времени и так далее. Надо стараться создать прецедент «законного», то есть морально оправданного дистанцирования. В идеале информационный зазор возникает как бы по инициативе того, для кого он строится, — это самая чистая управленческая работа. В смысле моральности руководителю могут помочь не только слова. Язык слов хорош тем, что он ясен, но плох тем, что слово не воробей, и ясность, оказавшаяся неудачной, станет ловушкой для руководителя. Но есть жесты, мимика, которые допускают некую информационную неточность. Существует и такой способ информационного дистанцирования, как недоговаривание. Вот типичный пример.
Руководитель на совещании отдаёт некомпетентное распоряжение опытному сотруднику, а тот, резко отозвавшись об этом распоряжении, выходит, хлопнув дверью. Руководитель оказывается перед двумя проблемами. Во-первых, надо как-то отреагировать немедленно, иначе подчинённые подумают, что руководитель внутренне переживает случившееся, то есть признаёт свою ошибку, и это снизит его авторитет. Во-вторых, надо будет как-то объясниться с тем сотрудником.
Как правило, первое, что приходит в голову, — это подтвердить перед подчинёнными, что решение остаётся в силе. А потом сделать то же самое и при встрече с тем сотрудником. Другой вариант — наоборот, оправдаться, дескать, я с вами не посоветовался. Но в обоих случаях авторитет руководителя снижается, и это происходит от того, что слишком большое значение придаётся словам.
Реакция бывает и без слов. Например, хлопнул сотрудник дверью, а руководитель подошёл, плотнее прикрыл дверь и сел на место. Всем понятно, что «кина не будет», по крайней мере сейчас, и авторитет руководителя не снизится, потому что была реакция — значит, уже есть какой-то сценарий. В то же время он никаких обязательств не дал. То есть реакция была, а сказать, что она означает, довольно трудно.
Вторая часть решения такая. Не подчинившемуся сотруднику можно потом на публике сказать следующие слова: «Нам есть что обсудить, но мне сейчас некогда. Начиная с четверга (сегодня, скажем, вторник), в любое время, когда вам удобно, поговорим». Этот приём, который называется «белые начинают и выигрывают», относится к числу тех, которые невозможно опрокинуть никакой реакцией. Здесь нет угроз или обещаний, фактически никакой информации, но все видят, что руководитель владеет ситуацией. А в четверг он может сам протянуть руку тому сотруднику и нормально обсудить вопрос. С точки зрения информационного дистанцирования этот приём называется откладыванием ответа: не сам ответ, а факт его откладывания является решающим для получения информационного преимущества и подчинения работника.
Продолжение следует...
— Конечно. Скажем, несколько компаньонов открыли фирму, но кому-то из них надо стать первым руководителем. Значит, ему надо информационно «отъехать» от остальных. Есть несколько способов сделать это.
Первый способ — устроит буквальный отъезд подчинённого, компаньона. То есть образовать некий санитарный кордон, временной зазор, который можно потом использовать, поскольку информация в управлении быстро устаревает. Что конкретно надо сделать? Во время отсутствия человека надо успеть подготовить несколько новых дел. Бывают дела, которые можно начать в разное время, — нужно их отложить, накопить и начать именно в этот момент. Кто не присутствовал в начале, тому очень трудно уловить, что происходит: там уже появились новые ресурсы, люди и так далее. Значит, зазор образовался, теперь его нужно сохранить и увеличить.
Второй способ — самому руководителю дистанцироваться от каких-то дел, то есть построить зазор в другую сторону. Этот вариант морально даже более оправдан: «Я не интересуюсь вашими делами, а вы не лезете в мои». Фактически это увеличение делегирования. Важно построить симметричную схему и стараться, чтобы симметрия не была нарушена подчинёнными. Скажем, избегать ситуаций, которые располагают к длительным неформальным разговорам, вообще подтянуть дисциплину повестки дня, потому что тот, кто владеет повесткой дня, владеет и информационным каналом.
Третьим способом информационного дистанцирования является переход на новый язык. В жизни случается, что кто-то из членов старой компании не сходил в очередной поход, и потом ему трудно уловить нюансы общего разговора, шутки, причём именно те, которые больше всего веселят. У остальных, кто был в походе, образовался свой язык, с ключевыми словами, смысл которых иногда даже трудно объяснить. Насколько важен переход на другой язык, видно по бывшим союзным республикам, где ликвидирован статус русского языка как государственного под флагом сохранения национальной культуры. По сути дела, они создали громадный информационный зазор по отношению к русскоязычному населению, чтобы отстранить его от важных постов в управлении экономикой, политикой.
Эффективным методом внедрения нового языка является обучение. Часто после продолжительных курсов их участники говорят: «Мы теперь встречаемся, как афганцы». Но иногда достаточно и прочтения книги. Вот руководитель прочёл книгу, потом кому-то дал её почитать, а кому-то не дал. И теперь первые будут оперировать новыми понятиями, причём с такой скоростью, что остальным и не вклиниться.
— А если тот, кого не обучили новому языку или от кого «отъехали», потребует объяснений?
— Тогда надо «объяснять» и «объяснять» — до тех пор, пока он сам не махнёт рукой: слишком сложно, требует много времени и так далее. Надо стараться создать прецедент «законного», то есть морально оправданного дистанцирования. В идеале информационный зазор возникает как бы по инициативе того, для кого он строится, — это самая чистая управленческая работа. В смысле моральности руководителю могут помочь не только слова. Язык слов хорош тем, что он ясен, но плох тем, что слово не воробей, и ясность, оказавшаяся неудачной, станет ловушкой для руководителя. Но есть жесты, мимика, которые допускают некую информационную неточность. Существует и такой способ информационного дистанцирования, как недоговаривание. Вот типичный пример.
Руководитель на совещании отдаёт некомпетентное распоряжение опытному сотруднику, а тот, резко отозвавшись об этом распоряжении, выходит, хлопнув дверью. Руководитель оказывается перед двумя проблемами. Во-первых, надо как-то отреагировать немедленно, иначе подчинённые подумают, что руководитель внутренне переживает случившееся, то есть признаёт свою ошибку, и это снизит его авторитет. Во-вторых, надо будет как-то объясниться с тем сотрудником.
Как правило, первое, что приходит в голову, — это подтвердить перед подчинёнными, что решение остаётся в силе. А потом сделать то же самое и при встрече с тем сотрудником. Другой вариант — наоборот, оправдаться, дескать, я с вами не посоветовался. Но в обоих случаях авторитет руководителя снижается, и это происходит от того, что слишком большое значение придаётся словам.
Реакция бывает и без слов. Например, хлопнул сотрудник дверью, а руководитель подошёл, плотнее прикрыл дверь и сел на место. Всем понятно, что «кина не будет», по крайней мере сейчас, и авторитет руководителя не снизится, потому что была реакция — значит, уже есть какой-то сценарий. В то же время он никаких обязательств не дал. То есть реакция была, а сказать, что она означает, довольно трудно.
Вторая часть решения такая. Не подчинившемуся сотруднику можно потом на публике сказать следующие слова: «Нам есть что обсудить, но мне сейчас некогда. Начиная с четверга (сегодня, скажем, вторник), в любое время, когда вам удобно, поговорим». Этот приём, который называется «белые начинают и выигрывают», относится к числу тех, которые невозможно опрокинуть никакой реакцией. Здесь нет угроз или обещаний, фактически никакой информации, но все видят, что руководитель владеет ситуацией. А в четверг он может сам протянуть руку тому сотруднику и нормально обсудить вопрос. С точки зрения информационного дистанцирования этот приём называется откладыванием ответа: не сам ответ, а факт его откладывания является решающим для получения информационного преимущества и подчинения работника.
Продолжение следует...
Двери Academy of Management Art открыты!
С 5 сентября стартуют авторские crowd-тренинги Владимира Тарасова, участники которых будут в числе первых, кто получат дипломы Academy of Management Art — преемницы легендарной Таллиннской школы менеджеров!
Напоминаем, что при ранней оплате за участие в сrowd-тренингах действует снижение стоимости:
— 5% при оплате за месяц до старта обучения (до 5 августа).
Также, предлагаются особые условия для коллективного обучения при единоразовой оплате за двух и более участников — это отличная возможность для создания сильной управленческой команды в Вашей организации!
Участвуйте в ознакомительном 2-недельном обучении по фиксированной стоимости в 20 евро. Вы окунётесь в поток новой информации вместе с другими слушателями, начнёте делиться опытом с коллегами и черпать знания у Владимира Константиновича, и уже не захотите останавливаться!
