— Владимир Константинович, расскажите, что любой руководитель должен уметь делать по определению?
— Перехват и удержание управления — основная функция руководителя, ему нужно крепко держать руль. А угроза исходит и от подчинённых, и от компаньонов, и от клиентов.
— Крепко держать руль — значит единолично решать все вопросы?
— Как раз наоборот. Можно сказать, что путь, на который вступает любой руководитель, имеет определённые вехи.
Первая серьезная веха, до которой нужно дойти, выглядит так: после того, как приказ отдан, он начинает выполняться. Обычно, когда молодой руководитель отдаёт приказ, ничего не происходит: надо напоминать, разъяснять приказ, организовывать его выполнение и так далее. Так вот, всё должно быть организовано и подготовлено до отдачи приказа: отдача приказа — это нажатие на спусковой крючок, а не начало засыпки пороха.
Вторая серьезная веха заключается в том, что руководитель переходит в запросный режим. То есть не он проявляет инициативу, чтобы толкнуть подчинённых в каком-то направлении, а подчинённые проявляют инициативу по контакту с ним. (Потому что в первом варианте, если руководитель престанет проявлять инициативу — забудет или с ним что-то случится, — дело остановится.)
Вообще-то ступенек роста руководителя семь, но их можно объединить в эти два блока. Рост руководителя заключается в том, что он постепенно выходит из непосредственного процесса управления, делегируя всё больше и больше полномочий подчинённым, а сам остаётся как бы сбоку. Это Пётр Первый придумал систему, в которой он сам становился сбоку пирамиды: делал карьеру от преображенского бомбардира вверх, а пирамида работала вроде бы без него. Умение руководителя встать сбоку своей пирамиды есть самое высшее искусство: она работает, а он смотрит «со стороны» и выявляет отклонения, возникающие в её работе.
В то же время делегировать полномочия — тяжелая процедура для большинства руководителей. Это перешло к нам вместе с советской традицией, неизменно сохранявшей право самой высшей инстанции вмешиваться в самые мелкие вопросы. Причём люди-то были неглупые, но были «глупые» технологии в управлении: даже умный руководитель не мог принять решение, которое он не мог бы объяснить вышестоящей инстанции. И он из двух решений: одно решает проблему, но непонятно для начальства, второе не решает проблему, но понятно, — выбирал второе. Из-за этого вся система и рухнула, потому что надо принимать те решения, которые решают проблему, а не те, которые понятны, — всё равно кому, вышестоящему начальству ли, толпе ли.
— Иными словами, менеджер, отвечающий за какой-то участок работы, не должен никому объяснять, почему он принял то или иное решение?
— Не должен, если ему делегированы полномочия. Но делегировать — это не просто волевой акт: захотел — делегировал. Надо учиться это делать.
— Например, помещать сотрудника в «местность смерти», о которой Вы упоминали в книге «Искусство управленческой борьбы»?
— Это необходимо, чтобы преодолеть одну дурную традицию. В управленческой системе 99,9 процента раньше равнялось 100 процентам, а последняя десятая процента никогда не играла роли, хотя на самом деле она означает очень многое. Если мы перепрыгнули пропасть на 99,9%, то мы упали. Чтоб избежать падения, в частности, используется такой военный приём, как помещение «солдата» в «местность смерти», то есть создание ситуации, когда подчинённый может либо решить задачу полностью — либо потерять лицо, потерять работу и так далее.
Помещение в «местность смерти» — это нагружение ответственностью. Но тот, кто нагружает ответственностью, не должен выступать как её причина. Поместить солдат в «местность смерти» — это не значит напугать их расстрелом в случае отступления. Убивать своих солдат полководец не будет, но их с неизбежностью убьет враг, если они будут плохо сражаться. Если вы скажете, что надо закончить работу к полудню, — это может быть стимулом. Но если вы скажете, что ровно в полдень уедете, и работу можно будет выбросить за ненадобностью, стимул будет сильнее.
С другой стороны, помещение в «местность смерти» возможно только в условиях «один человек — одна функция». Если функция ответственная, надо освободить подчинённого от других обязанностей, не жалеть, скажем, что у него есть свободное время. Это всё равно, что часовому поручить какую-то работу в «свободное» от противника время — он вам надежурит. В то же время, выполняя только одну задачу и не выполнив её, он не сможет сослаться на занятость другим делом.
Помещая подчинённого в «местность смерти», мы поднимаем его над собой. Теперь от нас ничего не зависит, всё зависит только от него! Правда, должна быть и мера. «Местность смерти» — это не расстрел. Шанс должен быть.
Продолжение следует...
— Перехват и удержание управления — основная функция руководителя, ему нужно крепко держать руль. А угроза исходит и от подчинённых, и от компаньонов, и от клиентов.
— Крепко держать руль — значит единолично решать все вопросы?
— Как раз наоборот. Можно сказать, что путь, на который вступает любой руководитель, имеет определённые вехи.
Первая серьезная веха, до которой нужно дойти, выглядит так: после того, как приказ отдан, он начинает выполняться. Обычно, когда молодой руководитель отдаёт приказ, ничего не происходит: надо напоминать, разъяснять приказ, организовывать его выполнение и так далее. Так вот, всё должно быть организовано и подготовлено до отдачи приказа: отдача приказа — это нажатие на спусковой крючок, а не начало засыпки пороха.
Вторая серьезная веха заключается в том, что руководитель переходит в запросный режим. То есть не он проявляет инициативу, чтобы толкнуть подчинённых в каком-то направлении, а подчинённые проявляют инициативу по контакту с ним. (Потому что в первом варианте, если руководитель престанет проявлять инициативу — забудет или с ним что-то случится, — дело остановится.)
Вообще-то ступенек роста руководителя семь, но их можно объединить в эти два блока. Рост руководителя заключается в том, что он постепенно выходит из непосредственного процесса управления, делегируя всё больше и больше полномочий подчинённым, а сам остаётся как бы сбоку. Это Пётр Первый придумал систему, в которой он сам становился сбоку пирамиды: делал карьеру от преображенского бомбардира вверх, а пирамида работала вроде бы без него. Умение руководителя встать сбоку своей пирамиды есть самое высшее искусство: она работает, а он смотрит «со стороны» и выявляет отклонения, возникающие в её работе.
В то же время делегировать полномочия — тяжелая процедура для большинства руководителей. Это перешло к нам вместе с советской традицией, неизменно сохранявшей право самой высшей инстанции вмешиваться в самые мелкие вопросы. Причём люди-то были неглупые, но были «глупые» технологии в управлении: даже умный руководитель не мог принять решение, которое он не мог бы объяснить вышестоящей инстанции. И он из двух решений: одно решает проблему, но непонятно для начальства, второе не решает проблему, но понятно, — выбирал второе. Из-за этого вся система и рухнула, потому что надо принимать те решения, которые решают проблему, а не те, которые понятны, — всё равно кому, вышестоящему начальству ли, толпе ли.
— Иными словами, менеджер, отвечающий за какой-то участок работы, не должен никому объяснять, почему он принял то или иное решение?
— Не должен, если ему делегированы полномочия. Но делегировать — это не просто волевой акт: захотел — делегировал. Надо учиться это делать.
— Например, помещать сотрудника в «местность смерти», о которой Вы упоминали в книге «Искусство управленческой борьбы»?
— Это необходимо, чтобы преодолеть одну дурную традицию. В управленческой системе 99,9 процента раньше равнялось 100 процентам, а последняя десятая процента никогда не играла роли, хотя на самом деле она означает очень многое. Если мы перепрыгнули пропасть на 99,9%, то мы упали. Чтоб избежать падения, в частности, используется такой военный приём, как помещение «солдата» в «местность смерти», то есть создание ситуации, когда подчинённый может либо решить задачу полностью — либо потерять лицо, потерять работу и так далее.
Помещение в «местность смерти» — это нагружение ответственностью. Но тот, кто нагружает ответственностью, не должен выступать как её причина. Поместить солдат в «местность смерти» — это не значит напугать их расстрелом в случае отступления. Убивать своих солдат полководец не будет, но их с неизбежностью убьет враг, если они будут плохо сражаться. Если вы скажете, что надо закончить работу к полудню, — это может быть стимулом. Но если вы скажете, что ровно в полдень уедете, и работу можно будет выбросить за ненадобностью, стимул будет сильнее.
С другой стороны, помещение в «местность смерти» возможно только в условиях «один человек — одна функция». Если функция ответственная, надо освободить подчинённого от других обязанностей, не жалеть, скажем, что у него есть свободное время. Это всё равно, что часовому поручить какую-то работу в «свободное» от противника время — он вам надежурит. В то же время, выполняя только одну задачу и не выполнив её, он не сможет сослаться на занятость другим делом.
Помещая подчинённого в «местность смерти», мы поднимаем его над собой. Теперь от нас ничего не зависит, всё зависит только от него! Правда, должна быть и мера. «Местность смерти» — это не расстрел. Шанс должен быть.
Продолжение следует...
