— На самом деле руководитель может сохранять контроль даже тогда, когда фактически делегировано всё, не оставлено почти никакой зоны для приказов. Единственный приказ — вернуть всё делегирование к такому-то сроку (в принципе, можно любой контракт подписать, если он имеет срок действия, то есть ситуация обратима). В этом случае руководитель прибегает к такой форме делегирования как рекомендация. В древности это обозначали формулой «не все приказы императора надо выполнять». То есть рекомендация — это приказ, который необязательно выполнять.
— Надо или не надо, это решает подчинённый?
— Это решает подчинённый, но руководитель помещает его в ситуацию выбора. В общем-то, это военная ситуация.
Когда полководец уходит со своим войском в поход, то император сидит в столице и не видит, что происходит на месте. Он дал приказ, допустим, перейти какую-нибудь Янцзы к такому-то празднику, а полководец подходит к реке и видит, что она разлилась, и если будешь переходить к этому сроку, войско точно утопишь. Есть или нет условий для выполнения приказа — знает только полководец. Даже когда он вернётся и будет отчитываться, императору трудно будет понять, насколько его приказ был действительно невыполнимым. Хотя, конечно, с полководца спросится за саму победу.
То есть правильная рекомендация выглядит так: не воспользовался — объясняться не надо. Почему? Потому что если бы надо было объясняться, то наступила бы защита алиби.
— Что это такое?
— Когда человеку что-то поручают, он может потратить свои ресурсы либо на выполнение поручения (с риском его не выполнить), либо на то, чтобы построить объяснение, почему не выполнил. Это и есть защита алиби.
Вот пример. Горит дом, люди побежали, выстроились в какую-то цепочку, берут вёдра и начинают их передавать, тушить пожар. Над ними есть руководитель, который через некоторое время понял, что цепочка уж больно кривая. Он взял и выровнял её. Естественно, казались лишние работники. Руководитель решает так: хорошо, пусть они пока отдыхают, а потом сменят уставших, в результате цепочка будет работать энергичнее, быстрее. Но вот приезжает вышестоящий начальник и смотрит: дом горит, а на травке отдыхают люди. Он снимает руководителя-«саботажника» и ставит другого — тот первым делом возвращает лишних людей в строй. Это и есть защита алиби. Руководитель, которого поставили тушить пожар, понял, что надо либо защищаться (у меня есть алиби: все люди заняты, я сделал всё, что мог), либо гасить пожар интенсивнее. А кто это проверит, кто поймёт?
Так вот, если мы будем, давая рекомендации, требовать, чтобы по ним отчитались, мы спровоцируем человека защищаться алиби, то есть следовать рекомендации там, где ей не надо следовать. И проблема с неправильным делегированием часто возникает именно из-за того, что делегирование как бы осуществляется, рекомендация даётся, а затем спрашивается объяснение её невыполнению. В результате наступает эффект несамостоятельного руководителя среднего звена.
— Какова роль подчинённого в процессе делегирования?
— Подчинённый, который готов к тому, чтобы ему что-то делегировали, защищает своё право не объяснять, почему он не воспользовался рекомендацией. В противном случае его можно подозревать в том, что он будет защищаться алиби, а не решать задачу. А такой подчинённый в каком-то смысле предатель, то есть он может превратиться в предателя не по злобе, а по слабости. Вот, например, как эта проблема решилась в той ситуации, когда возникла сама формула «не все приказы императора надо выполнять», благодаря которой мы и научились делегировать.
Некий феодал опоздал на поле боя со своим войском, и полководец отдал приказ его казнить. Но феодал, ожидая этого, заранее послал своего человека к императору, чтобы тот отменил приказ. Он не ошибся: император действительно послал гонца к полководцу с отменой приказа. Гонец торопился, но опоздал: феодала уже казнили. И вот когда гонец на всём скаку остановился перед полководцем и отдал ему приказ императора, тот прочитал и вернул бумагу со словами: «Не все приказы императора надо выполнять». А потом повернулся к офицеру и спросил его: «А что у нас полагается тому, кто скачет на лошади по лагерю во весь опор?». Офицер ответил: «Смертная казнь».
Что мы видим? Та проблема (с феодалом) для полководца уже закончилась, решение новой проблемы означает, что вопрос исчерпан. Будь полководец не готов к принятию на себя ответственности, он начал бы объясняться. Объяснение же привело бы к защите алиби и всему тому, о чём мы говорили.
Итак, гонец заволновался: он торопился, чтобы доставить приказ императора, а его хотят казнить. «Хорошо, — говорит полководец, — не все приказы императора надо выполнять, но уважать императора надо. Мы тебя не казним, но вместо тебя казним ребёнка», — и отдал приказ о казни какого-то ребёнка. Это конец истории про делегирование.
Сюжет с ребёнком — это другой управленческий приём, наказание невиновного, который в этом рассказе выглядит страшно кровожадным, но на самом деле может быть очень этичным.
Этичным и эффективным. Но об этом мы поговорим в другой раз …
Продолжение следует...
— Надо или не надо, это решает подчинённый?
— Это решает подчинённый, но руководитель помещает его в ситуацию выбора. В общем-то, это военная ситуация.
Когда полководец уходит со своим войском в поход, то император сидит в столице и не видит, что происходит на месте. Он дал приказ, допустим, перейти какую-нибудь Янцзы к такому-то празднику, а полководец подходит к реке и видит, что она разлилась, и если будешь переходить к этому сроку, войско точно утопишь. Есть или нет условий для выполнения приказа — знает только полководец. Даже когда он вернётся и будет отчитываться, императору трудно будет понять, насколько его приказ был действительно невыполнимым. Хотя, конечно, с полководца спросится за саму победу.
То есть правильная рекомендация выглядит так: не воспользовался — объясняться не надо. Почему? Потому что если бы надо было объясняться, то наступила бы защита алиби.
— Что это такое?
— Когда человеку что-то поручают, он может потратить свои ресурсы либо на выполнение поручения (с риском его не выполнить), либо на то, чтобы построить объяснение, почему не выполнил. Это и есть защита алиби.
Вот пример. Горит дом, люди побежали, выстроились в какую-то цепочку, берут вёдра и начинают их передавать, тушить пожар. Над ними есть руководитель, который через некоторое время понял, что цепочка уж больно кривая. Он взял и выровнял её. Естественно, казались лишние работники. Руководитель решает так: хорошо, пусть они пока отдыхают, а потом сменят уставших, в результате цепочка будет работать энергичнее, быстрее. Но вот приезжает вышестоящий начальник и смотрит: дом горит, а на травке отдыхают люди. Он снимает руководителя-«саботажника» и ставит другого — тот первым делом возвращает лишних людей в строй. Это и есть защита алиби. Руководитель, которого поставили тушить пожар, понял, что надо либо защищаться (у меня есть алиби: все люди заняты, я сделал всё, что мог), либо гасить пожар интенсивнее. А кто это проверит, кто поймёт?
Так вот, если мы будем, давая рекомендации, требовать, чтобы по ним отчитались, мы спровоцируем человека защищаться алиби, то есть следовать рекомендации там, где ей не надо следовать. И проблема с неправильным делегированием часто возникает именно из-за того, что делегирование как бы осуществляется, рекомендация даётся, а затем спрашивается объяснение её невыполнению. В результате наступает эффект несамостоятельного руководителя среднего звена.
— Какова роль подчинённого в процессе делегирования?
— Подчинённый, который готов к тому, чтобы ему что-то делегировали, защищает своё право не объяснять, почему он не воспользовался рекомендацией. В противном случае его можно подозревать в том, что он будет защищаться алиби, а не решать задачу. А такой подчинённый в каком-то смысле предатель, то есть он может превратиться в предателя не по злобе, а по слабости. Вот, например, как эта проблема решилась в той ситуации, когда возникла сама формула «не все приказы императора надо выполнять», благодаря которой мы и научились делегировать.
Некий феодал опоздал на поле боя со своим войском, и полководец отдал приказ его казнить. Но феодал, ожидая этого, заранее послал своего человека к императору, чтобы тот отменил приказ. Он не ошибся: император действительно послал гонца к полководцу с отменой приказа. Гонец торопился, но опоздал: феодала уже казнили. И вот когда гонец на всём скаку остановился перед полководцем и отдал ему приказ императора, тот прочитал и вернул бумагу со словами: «Не все приказы императора надо выполнять». А потом повернулся к офицеру и спросил его: «А что у нас полагается тому, кто скачет на лошади по лагерю во весь опор?». Офицер ответил: «Смертная казнь».
Что мы видим? Та проблема (с феодалом) для полководца уже закончилась, решение новой проблемы означает, что вопрос исчерпан. Будь полководец не готов к принятию на себя ответственности, он начал бы объясняться. Объяснение же привело бы к защите алиби и всему тому, о чём мы говорили.
Итак, гонец заволновался: он торопился, чтобы доставить приказ императора, а его хотят казнить. «Хорошо, — говорит полководец, — не все приказы императора надо выполнять, но уважать императора надо. Мы тебя не казним, но вместо тебя казним ребёнка», — и отдал приказ о казни какого-то ребёнка. Это конец истории про делегирование.
Сюжет с ребёнком — это другой управленческий приём, наказание невиновного, который в этом рассказе выглядит страшно кровожадным, но на самом деле может быть очень этичным.
Этичным и эффективным. Но об этом мы поговорим в другой раз …
Продолжение следует...
