— Владимир Константинович, в предыдущих наших беседах вы рассказывали о том, как можно управлять, меняя картину мира человека, скажем, сообщив ему дополнительную информацию.
— Я сравнивал картину мира, то есть набор представлений человека о том, что в данной ситуации можно сделать — что нельзя, что правомерно — что нет, что экономично — что неэкономично и так далее, с невидимым лабиринтом, по которому человек идёт и, встречая препятствие, останавливается. Одну и ту же ситуацию люди видят по-разному. Отсюда вытекает целый класс мощных управленческих приёмов, основанных на том, чтобы не тащить человека сквозь невидимую преграду в его сознании, а «нарисовать» ему другую картину мира, или повернуть его лицом в другую сторону лабиринта, или слегка отодвинуть стенку. С помощью дополнительной информации сделать это очень легко. Но представим, что ни у одной из сторон нет информационного преимущества.
Самый простой и малозатратный способ поменять поведение человека — просто дать ему другой взгляд на ту же самую картинку. Все известен пример с Томом Сойером, который побудил людей красить забор и ещё брал за это деньги вместо того, чтобы платить за работу. Он совершил переворот в картине мира с помощью простенькой фразы: «Не каждый день нашему брату достаётся покрасить забор».
Ещё один пример. Блестящий китайский полководец и теоретик военного искусства У Цзы всю жизнь хотел стать министром, но ему не везло, хотя несколько раз он подходил к этому совсем близко. И когда в очередной раз на место первого министра в княжестве, где он служил, поставили другого человека, он не выдержал. Он пришёл к новому министру и предложил: «Давайте поговорим о наших заслугах». Тот согласился. У Цзы говорит: «Кого слушаются солдаты?». Тот отвечает: «Вас». — «При ком чиновники боятся допустить малейшую ошибку?» — «При вас». — «Благодаря кому такое-то сильное царство ищет дружбы с нами?» — «Благодаря вам». — «Тогда почему же вы стали выше меня по должности?» А тот говорит: «Можно я задам вопрос?» — и спрашивает: «Скажите, когда в стране разброд и шатание, каждый тянет одеяло на себя, кто должен быть первым министром, вы или я?» У Цзы подумал и сказал: «Вы».
Итак, информация у обоих была примерно одинаковая, но У Цзы смотрел на вещи с той точки зрения, что пост даётся за заслуги, а министр — исходя из нужд страны. И последний одним вопросом повернул У Цзы в его картине мира.
— Так уж и одним вопросом?
— На самом деле он применил управленческий приём, а любой приём состоит из трёх частей: захват, сам приём и удержание, или фиксация. Более того, мастера сосредоточиваются не на противлении приёму, а на противлении захвату, и сам захват тоже состоит из захвата захвата, приёма захвата и фиксации захвата (сжать руки, когда захватил). Дальше идёт захват захвата захвата и так далее.
Что такое захват в управлении? Это может быть захват глазами, когда мы ловим взгляд человека и переводим свои глаза туда, куда хотим, чтобы он посмотрел. В примере с У Цзы захватом было то, что министр соглашался с заслугами полководца, а не поспешил с заявлением «А причём здесь ваши заслуги?». Соглашаясь, он захватил противника. Кроме того, чтобы перевернуть картину мира человека, нужно точно её увидеть и опереться на неё, а для этого — кое в чём согласиться. Приёмом было то, что он поставил вопрос надлежащим образом. Фиксацией же была фраза: «Вот потому-то я выше вас по должности» — в самом конце разговора, после того как У Цзы признал его правоту.
Между прочим, У Цзы проработал с этим министром до самой его смерти, очевидно, признав в нём мастера управления, которому он, гениальный полководец, уступал. С другой стороны, если бы министру не удалось провести свой приём, мог возникнуть конфликт: полководец мог поднять бунт, который был бы подавлен, не обошлось бы без крови.
Продолжение следует...
— Я сравнивал картину мира, то есть набор представлений человека о том, что в данной ситуации можно сделать — что нельзя, что правомерно — что нет, что экономично — что неэкономично и так далее, с невидимым лабиринтом, по которому человек идёт и, встречая препятствие, останавливается. Одну и ту же ситуацию люди видят по-разному. Отсюда вытекает целый класс мощных управленческих приёмов, основанных на том, чтобы не тащить человека сквозь невидимую преграду в его сознании, а «нарисовать» ему другую картину мира, или повернуть его лицом в другую сторону лабиринта, или слегка отодвинуть стенку. С помощью дополнительной информации сделать это очень легко. Но представим, что ни у одной из сторон нет информационного преимущества.
Самый простой и малозатратный способ поменять поведение человека — просто дать ему другой взгляд на ту же самую картинку. Все известен пример с Томом Сойером, который побудил людей красить забор и ещё брал за это деньги вместо того, чтобы платить за работу. Он совершил переворот в картине мира с помощью простенькой фразы: «Не каждый день нашему брату достаётся покрасить забор».
Ещё один пример. Блестящий китайский полководец и теоретик военного искусства У Цзы всю жизнь хотел стать министром, но ему не везло, хотя несколько раз он подходил к этому совсем близко. И когда в очередной раз на место первого министра в княжестве, где он служил, поставили другого человека, он не выдержал. Он пришёл к новому министру и предложил: «Давайте поговорим о наших заслугах». Тот согласился. У Цзы говорит: «Кого слушаются солдаты?». Тот отвечает: «Вас». — «При ком чиновники боятся допустить малейшую ошибку?» — «При вас». — «Благодаря кому такое-то сильное царство ищет дружбы с нами?» — «Благодаря вам». — «Тогда почему же вы стали выше меня по должности?» А тот говорит: «Можно я задам вопрос?» — и спрашивает: «Скажите, когда в стране разброд и шатание, каждый тянет одеяло на себя, кто должен быть первым министром, вы или я?» У Цзы подумал и сказал: «Вы».
Итак, информация у обоих была примерно одинаковая, но У Цзы смотрел на вещи с той точки зрения, что пост даётся за заслуги, а министр — исходя из нужд страны. И последний одним вопросом повернул У Цзы в его картине мира.
— Так уж и одним вопросом?
— На самом деле он применил управленческий приём, а любой приём состоит из трёх частей: захват, сам приём и удержание, или фиксация. Более того, мастера сосредоточиваются не на противлении приёму, а на противлении захвату, и сам захват тоже состоит из захвата захвата, приёма захвата и фиксации захвата (сжать руки, когда захватил). Дальше идёт захват захвата захвата и так далее.
Что такое захват в управлении? Это может быть захват глазами, когда мы ловим взгляд человека и переводим свои глаза туда, куда хотим, чтобы он посмотрел. В примере с У Цзы захватом было то, что министр соглашался с заслугами полководца, а не поспешил с заявлением «А причём здесь ваши заслуги?». Соглашаясь, он захватил противника. Кроме того, чтобы перевернуть картину мира человека, нужно точно её увидеть и опереться на неё, а для этого — кое в чём согласиться. Приёмом было то, что он поставил вопрос надлежащим образом. Фиксацией же была фраза: «Вот потому-то я выше вас по должности» — в самом конце разговора, после того как У Цзы признал его правоту.
Между прочим, У Цзы проработал с этим министром до самой его смерти, очевидно, признав в нём мастера управления, которому он, гениальный полководец, уступал. С другой стороны, если бы министру не удалось провести свой приём, мог возникнуть конфликт: полководец мог поднять бунт, который был бы подавлен, не обошлось бы без крови.
Продолжение следует...
Двери Academy of Management Art открыты!
С 5 сентября стартуют авторские crowd-тренинги Владимира Тарасова, участники которых будут в числе первых, кто получат дипломы Academy of Management Art — преемницы легендарной Таллиннской школы менеджеров!
Напоминаем, что при ранней оплате за участие в сrowd-тренингах действует снижение стоимости:
— 5% при оплате за месяц до старта обучения (до 5 августа).
Также, предлагаются особые условия для коллективного обучения при единоразовой оплате за двух и более участников — это отличная возможность для создания сильной управленческой команды в Вашей организации!
Участвуйте в ознакомительном 2-недельном обучении по фиксированной стоимости в 20 евро. Вы окунётесь в поток новой информации вместе с другими слушателями, начнёте делиться опытом с коллегами и черпать знания у Владимира Константиновича, и уже не захотите останавливаться!
