Владимир Тарасов о различиях поколений предпринимателей

Владимир Тарасов — известный социальный технолог, руководитель первой школы бизнеса в СССР — Таллиннской школы менеджеров, автор лонгселлеров по менеджменту и разработчик деловых игр и тренингов, получивших широкое распространение на русскоязычном бизнес-пространстве. 19 июня он выступит на Management Super Skills Forum в Нижнем Новгороде. DK.RU поговорил с Владимиром Тарасовым о менталитете современных предпринимателей, мотивации подчиненных и засилье бизнес-тренеров.

— Таллиннская школа менеджеров основана в 1984 г. То есть вы успели поработать с несколькими поколениями предпринимателей. Какие особенности есть у каждого из них?
— У советских людей была психология такая: разрешено только то, что разрешено официально. В отличие от современной ментальности: разрешено все, что не запрещено. Люди чувствовали, что в стране не все в порядке, советские руководители понимали, что началось необратимое отставание. Но у советского человека все равно была ментальность несвободного. На этой волне наша Школа, как первая школа бизнеса в стране, и стала популярной. Люди впитывали новое, но боялись применять.

Тогда осенью 1989 г. мы провели крупномасштабный социально-технологический, не имеющий мировых аналогов, Бизнес-лагерь Владимира Тарасова в Бердянске на Азовском побережье. В течение 50 дней более 500 человек прожили свою «вторую жизнь» в семи игровых государствах. Бизнес-лагерь изменил дальнейшую жизнь практически всех участников и основательно подготовил их к жестким условиям рыночной экономики, что позволило им стать существенно более успешными по сравнению с их социальным окружением. В начале 90-х многие из них возглавили банки, биржи и другие коммерческие структуры.

Новое поколение 90-х было интересным, раскованным. Это были яркие личности, которые позволяли себе интересные ходы, большие этические нарушения. Они демонстрировали разнообразное поведение как в моральном, так и в интеллектуальном плане. Непредсказуемость была, это и по деловым играм было заметно: интересные, запрещенные ходы использовали. Часть из поколения 90-х погибла в перестрелках, часть — разбогатела, а часть — эмигрировала. В значительной степени это поколение было «вымыто».

Пришло новое поколение — более робкое, менее яркое, чем представители 90-х. Опыт 90-х показал им, что управленческие ошибки обходятся большой ценой: деньгами, квартирами, а то и жизнью, поэтому люди стали осторожнее.

Современные предприниматели уже освоили западные управленческие технологии. Это цивилизованное поколение. Да, они тоже неяркие, стандартизованные, но уже владеют технологиями, взятыми с запада.
Некоторая робость делать что-то новое была в советское время, осталась и сейчас. Когда предлагаешь новые рецепты, их с интересом слушают, но не применяют, потому что этого не было в Америке, не было в Европе, а быть первым боязно. Это печально, конечно, но все проходит, уверен, рано или поздно придет еще поколение, которое будет более отважным. Отважным не чтобы нарушать, а чтобы создавать новое, впервые в мире!

С другой стороны, и западные страны приближаются к Советскому Союзу. На постсоветское пространство обрушилось западное законодательство, которое очень многое регламентирует, вводит плановость. Эта глобализация мира — новый вариант социализма.

У меня есть грусть по 90-м. Та свобода, те масштабные проекты очень радовали. А сейчас я задаю вопрос аудитории в 80 человек: «Кто хочет создать такой продукт или услугу, которые выше мирового уровня?». Гробовое молчание. Робко поднимаются несколько рук. «Ну, вот мы производим упаковку, хотим делать лучшую». «Лучшую в мире?» «Ну как можно лучше». Понятно… Это грустно. Среди моих учеников есть люди, которые многого достигли и ими можно гордиться, но таких единицы.

Я живу в Эстонии, это страна небольшая, но эстонцы подарили миру Skype, создали первое электронное правительство, в числе первых сделали в своей столице бесплатным общественный транспорт. Словом, не боятся делать что-то первыми.

А мои соотечественники меня расстраивают. Какая у большинства из них цель? Не создать новый продукт, а попасть в список Forbes. Бескрылая цель!

—Представители поколения Z и как наемные сотрудники считаются сложными. Что посоветуете?
— Это действительно трудное поколение. По этому поводу китайцы хорошо сказали: «Не дай бог жить в эпоху перемен». Поколение Z — социально несамостоятельное, не осознающее, что будет повсеместно вытеснено роботами, став пенсионерами в расцвете сил.

С ними сложно работать, потому что большинство из них неправильно воспитано, но не все. Знаете, как картошку весной перебирают: эта гнилая, эта почти хорошая... Они не знают слова «надо», знают только «хочу». Это дети, детство которых сильно затягивается.

Нужно тщательно перебирать, в кого стоит вкладывать силы и душу, а с кем не стоит иметь дело.

— А как все-таки их замотивировать?
— Надо вкладывать деньги скорее в отбор, чем в обучение и воспитание. Эти инвестиции окупятся. До сих пор руководители не очень охотно инвестируют в технологии отбора. В свое время я разработал технологию отбора руководителей СААРС, и она активно использовалась. Но в 90-е людей стали выбирать среди родственников и друзей. Потом вообще за длину ног, английский язык, и так далее, но не за деловые качества. И технология отбора людей по деловым качествам на это время утратила востребованность.

— Бизнес ведь тоже многие делают с друзьями и родственниками, а потом возникают конфликты. Как этого избежать?
— Первый случай — когда среди этих друзей и родственников есть непререкаемый лидер, которому не возникает желания перечить. У всех есть понимание, что последнее слово за ним, потому что он на голову выше.
Другой вариант — если «команда инвалидов». В русских сказках есть типичная пара — безногий, который сидит на плечах у слепого. Она хорошо работает, когда они дополняют недостатки друг друга. Минус только один: они заменяют одного полноценного человека, но команда прочная. Зачем безногому со слепым ссориться?
В остальных случаях каждый потом жалеет, что взял в бизнес друга или родственника. В русской культуре принято ссориться с родственниками, не дружить, не общаться.

— Если все-таки произошло так, что совладельцы примерно на равных позициях и по доле, и по авторитету, что делать?
— Иногда надо «прослойку» поставить, иногда хитро распределить роли и должности. Как правило, встает вопрос, кто кого переигрывает психологически. Когда друзья или родственники работают вместе, акцент смещается с должностей на человеческие отношения.

Ко мне приходят на консультацию люди, которых психологически «передавливают». Я учу их использовать технологию против психологического давления. Технология вещь очень удобная: если правильно построена, то психологическая сила остается за бортом.

— Вы следите за трендами в бизнес-образовании, бизнес-литературе? Что вас заинтересовало из последнего?
— Конечно, я читаю и слежу. Но любой человек, который делает что-то серьезное, увлечен своим делом, меньше обращает внимания на то, что делают другие. Люди, которые пока своего не создали, больше следят за тем, что делают другие, и ищут «чего-нибудь такого», что можно использовать для себя, своих лекций или книг.
К новым теориям часто относится выражение «новое — это хорошо забытое старое, которое называется другими словами». Ведь человек за 5 тысяч лет не очень поменялся, как и методы работы с ним, только по-другому называются, мягче, чем раньше. Нет такого наказания, как вырезание родственников до седьмого колена. Раньше наказания были жестче, но и управление более прагматичным и эффективным. Качество управления сильно зависит от серьезности платы за ошибку. Когда плата за управленческую ошибку ничтожно мала, начинается некачественное управление. А когда есть риск поплатиться жизнью, люди быстро учатся. Поэтому мы и сейчас учимся у тех учителей тех времен, когда цена ошибки была очень серьезной.

А сейчас люди, прочитав три книги, пишут свою, четвертую, в основном сосредотачиваясь на броском названии своего деяния и на новых терминах для обозначения старых понятий. А кто вспомнит об этих «новых» терминах, названиях и концепциях через 5 лет?

— Сейчас, например, все сильно увлеклись построением личного бренда. Вы как к этому относитесь?
— Пустая бочка громче гремит. Люди, которые так создают себе продукт, много внимания уделяют личному брендингу.

Если бы мы рассуждали о личном бренде лет 50 назад, над нами бы просто посмеялись. В те времена была конкуренция не брендов, а продуктов. Сегодня ситуация изменилась: мир ценит больше имидж факта, чем сам факт. Поэтому, да, личный брендинг важен, но не для создания продукта, а для успеха. Поэтому личным брендингом приходится заниматься.

— Следствие того, что имидж факта важнее факта, мы видим в политике. Каждый политик обещает больше, чем сделает. Когда политик начинает говорить честно о том, что он сделает, его никто не выбирает. Поэтому каждый человек, раздумывающий идти в политику, должен решить, готов ли он, мягко говоря, преувеличивать свои будущие деяния для народа.

Личный брендинг ведь тоже связан с преувеличением. Надо решить, готов ли ты непомерно расхваливать свой товар. Если ты этого не будешь делать, тебе будет трудно продвигаться, даже если ты лучше других.

Единственный вариант — сделать настолько лучше остальных, что не нужны будут ни реклама, ни личный брендинг. Но это тяжело.

— Бизнес-тренеров сейчас много, а доверия к ним все меньше и меньше. Не кажется ли вам, что вы отчасти на это повлияли?
— Да, и это меня вводит в грусть. К сожалению, я за собой оставляю шлейф таких тренеров, которым нравится то, что я делаю, и им хочется транслировать услышанное дальше. Но не у всех получается делать это качественно. Один мой слушатель рассказывал еще в 90-е: «Знаете, как я стал бизнес-тренером? Побывал у вас на тренинге и стал своим знакомым пересказывать. Мой пересказ пользовался успехом, я стал брать за него деньги».

До тех пор, пока есть покупатель, бизнес-тренинги будут существовать. Но потом приходит опыт. Когда-то все увлекались «Гербалайфом», таймшерами, МММ, потом это увлечение прошло. То же самое будет и с тренерами, и с тренингами.

В конце 80-х мы начали массовую подготовку бизнес-тренеров, но потом ее прекратили. Мы уловили тенденцию, характерную и для настоящего времени: многим тренерам легче делать тренинги для тренеров, а не для бизнесменов. Они побаивались бизнесменов, которые могут каким-то практическим вопросом поставить их в тупик.

Однажды бизнесмен рассказал мне любопытный случай: он ехал с одним из бизнес-тренеров, который его обучал, и тот неожиданно обратился к нему: «Слушай, научи меня делать деньги!».