— В контексте приведённых ранее примеров принцип «люби врага своего» лишь технологический приём, не имеющий отношения к морали?
— Наоборот: технологией труднее овладеть, когда мораль погребена слишком глубоко. Отсюда — дискретное мышление у людей: либо я согласен, либо нет; только по-моему или только по-твоему. А ведь есть нечто среднее: по-моему, но не сейчас. Иногда требуется пройти вместе с человеком какую-то часть пути в его картине мира, чтобы потом плавно его повернуть. Однажды я применил этот приём.
Я был назначен начальником отдела программирования в организации, которая занималась внедрением вычислительной техники в народное хозяйство. Директор пришёл ко мне с идеей: надо ездить по колхозам и совхозам и изучать, какая там нужна вычислительная техника. Исследование, возможно, займёт не один год, и всё это время надо будет ездить по районам. Естественно, эта перспектива меня сильно удручала.
Но первое, что я сделал, — пришёл в восторг от этой идеи. Котом я сказал: «Хорошо, давайте оговорим детали. Я подумаю и потом вам доложу». «Пружина», которая бывает сжата, когда человек что-то предлагает и с ним не соглашаются, эта пружина у начальника разжалась. Это момент захвата. А потом я сидел и размышлял. И я мысленно проделал весь путь, на который меня посылали: приезжаю в районные информационно-вычислительные станции, собираю горы информации, заполняю массу таблиц и анкет. А как я сделаю вывод, какая именно техника нужна? Надо понять, как эти цифры обработать. То есть нужно начать с конца: предположить, что все цифры у меня есть, и тогда я пойму, а какие, собственно, цифры надо собирать. О, это непростая задача, надо проделать целую научно-исследовательскую работу. Я написал записку с обоснование, составил блок-схему и пришёл к начальнику. Он задумался: вообще-то правильно, что это должна Москва утвердить. В Москве нам утверждают тематику, выделяют под неё деньги и штат. Так как у меня в подчинении только отдел программирования, а нужен ещё научно-исследовательский отдел, решается вопрос о преобразовании структуры. Я получаю должность заместителя директора по науке. Естественно, после этого ни в какой район я не поехал.
Итак, я пошёл вместе с начальником по выбранной им дороге, но сумел повернуть его совсем в другую сторону. А поворот стал возможен, потому что я тщательно выстроил свою картину мира. Иметь правильную картину мира мешают те динамические стереотипы, которые управляют нашими мыслями (например, «профессор — мужчина», «секретарь — женщина», «информация, связанная с районами, — командировка»), воздвигают невидимые заслоны там, где их не должно быть. Чтобы их разрушить, надо их обнажить, а для этого нужна неспешная, тщательная работа.
— Какие динамические стереотипы мешают работе руководителя?
— Решил человека уволить — тут же предпринимают какие-то действия.
— Чем это плохо?
— Это может породить борьбу, конфликт. А ведь можно сделать так, что человека увольняют, но нет самого акта увольнения. Ему ничего не сообщают, но потихоньку отстраняют от существенных дел, возникает слух о планируемом увольнении. У человека скручивается «пружина», он готов к схватке, мол, не дам себя уволить, но невольно задумывается, где он будет работать в случае увольнения, начинает вести предварительные переговоры. Время идёт, здесь кольцо не разжимается, а там его уже спрашивают: «Ну, когда увольняешься?» И он оказывается в неловкой ситуации. Дело кончается тем, что он сам подаёт заявление.
Продолжение следует...
— Наоборот: технологией труднее овладеть, когда мораль погребена слишком глубоко. Отсюда — дискретное мышление у людей: либо я согласен, либо нет; только по-моему или только по-твоему. А ведь есть нечто среднее: по-моему, но не сейчас. Иногда требуется пройти вместе с человеком какую-то часть пути в его картине мира, чтобы потом плавно его повернуть. Однажды я применил этот приём.
Я был назначен начальником отдела программирования в организации, которая занималась внедрением вычислительной техники в народное хозяйство. Директор пришёл ко мне с идеей: надо ездить по колхозам и совхозам и изучать, какая там нужна вычислительная техника. Исследование, возможно, займёт не один год, и всё это время надо будет ездить по районам. Естественно, эта перспектива меня сильно удручала.
Но первое, что я сделал, — пришёл в восторг от этой идеи. Котом я сказал: «Хорошо, давайте оговорим детали. Я подумаю и потом вам доложу». «Пружина», которая бывает сжата, когда человек что-то предлагает и с ним не соглашаются, эта пружина у начальника разжалась. Это момент захвата. А потом я сидел и размышлял. И я мысленно проделал весь путь, на который меня посылали: приезжаю в районные информационно-вычислительные станции, собираю горы информации, заполняю массу таблиц и анкет. А как я сделаю вывод, какая именно техника нужна? Надо понять, как эти цифры обработать. То есть нужно начать с конца: предположить, что все цифры у меня есть, и тогда я пойму, а какие, собственно, цифры надо собирать. О, это непростая задача, надо проделать целую научно-исследовательскую работу. Я написал записку с обоснование, составил блок-схему и пришёл к начальнику. Он задумался: вообще-то правильно, что это должна Москва утвердить. В Москве нам утверждают тематику, выделяют под неё деньги и штат. Так как у меня в подчинении только отдел программирования, а нужен ещё научно-исследовательский отдел, решается вопрос о преобразовании структуры. Я получаю должность заместителя директора по науке. Естественно, после этого ни в какой район я не поехал.
Итак, я пошёл вместе с начальником по выбранной им дороге, но сумел повернуть его совсем в другую сторону. А поворот стал возможен, потому что я тщательно выстроил свою картину мира. Иметь правильную картину мира мешают те динамические стереотипы, которые управляют нашими мыслями (например, «профессор — мужчина», «секретарь — женщина», «информация, связанная с районами, — командировка»), воздвигают невидимые заслоны там, где их не должно быть. Чтобы их разрушить, надо их обнажить, а для этого нужна неспешная, тщательная работа.
— Какие динамические стереотипы мешают работе руководителя?
— Решил человека уволить — тут же предпринимают какие-то действия.
— Чем это плохо?
— Это может породить борьбу, конфликт. А ведь можно сделать так, что человека увольняют, но нет самого акта увольнения. Ему ничего не сообщают, но потихоньку отстраняют от существенных дел, возникает слух о планируемом увольнении. У человека скручивается «пружина», он готов к схватке, мол, не дам себя уволить, но невольно задумывается, где он будет работать в случае увольнения, начинает вести предварительные переговоры. Время идёт, здесь кольцо не разжимается, а там его уже спрашивают: «Ну, когда увольняешься?» И он оказывается в неловкой ситуации. Дело кончается тем, что он сам подаёт заявление.
Продолжение следует...
