⭐ ЭКСПЕРТНОЕ ИНТЕРВЬЮ ВЛАДИМИРА ТАРАСОВА №12 «ЛУЧШИЙ СПОСОБ ЗАЩИТЫ — НАКАЗАНИЕ»
— Защита информационного канала — дело непростое, для этого надо владеть системой поощрений и наказаний. Мы видим, например, что по отношению к другу очень сложно применять наказание, но оно может быть тем меньше и тем тоньше, чем своевременнее и чётче.
— Откуда берётся чёткость наказания? — От умения вообще что-либо дозировать, измерять. В управлении существует понятие высшей меры наказания, но она у всех разная. Человек часто фантазирует насчёт «высшей меры», но её не применяет. Поэтому прежде всего надо осознать, в чём заключается высшая мера — та, на которую вы готовы пойти, имея в виду сохранить отношения. Пусть она будет не очень страшной, но точной. В противном случае вы будете вести себя неуверенно, и это вызовет лишь недоумение. Только вы собрались не разговаривать, а вам: «Ты что, съел что-нибудь?» Вы сбиваетесь, начинаете что-то объяснять, то есть не можете защитить своё информационное пространство.
В плане яркости, и в плане своевременности наказания огромная роль принадлежит внутрифирменной цензуре.
— Внутрифирменная цензура отличается от знакомой нам цензуры политической? — И да, и нет. В чём суть цензуры? Контролируются информационные потоки: одни пересекаются, у других определяются «стенки», обусловленные коммерческой, административной тайной, заботами об имидже, лояльности сотрудников. Мы уже говорили о том, что плохое дело прокладывает себе путь по шагам, начиная от шуток и разговоров «на тему», через предположения и проекты — к частичной, а затем и полной их реализации. Поэтому высказывания, а также реакции на чужие реплики, в том числе на языке мимики и жестов, надо подвергать цензуре.
Здесь вот какой механизм. Когда человек что-то высказал, его мысль продолжает работать, произнесённое слово освобождает сознание, а сознание освобождает подсознание; это как патроны: один выскочил — второй попал в магазин. Кроме того, человек существо творческое, а у творчества есть негативный момент: творец всегда хочет опробовать свои идеи, и мораль здесь часто отступает на второй план. Если работник пошутил: «Я завтра на работу не приду», то руководитель в ответ должен пошутить: «А я тебя уволю». Оба «пошутили» — и успокоились, человек подтянется. А если руководитель будет думать: «Ну ладно, ладно, пусть пробует», — тот обязательно когда-нибудь попробует. Цензура призвана остановить человека на ранней стадии, когда появились мысли, а планов ещё нет. Если уже есть планы, цензура не поможет.
Кроме того, цензура порождает самоцензуру. В общем-то люди реагируют на цензуру по-разному: одних она останавливает, других — не очень. Но если в фирме есть цензура, и основная масса людей стремится не нарушать заданных ей рамок, то общий фон социальных ожиданий устанавливает систему контроля над поступками, и тот, кто склонен нарушить запрет, чувствует себя в этом коллективе неуютно. Это, может быть, самое главное: цензура действует не прямо, а через окружающих, и приводит к самоцензуре. Люди думают, прежде чем сказать, и утечки информации, которая сокращает информационную дистанцию, не происходит.
Но неверно понимает цензуру тот, кто думает, что это запрет на слова. Подлинная цензура — это запрет на мысли. Поэтому, чтобы ответить на вопрос, должна ли внутрифирменная цензура отличаться от прежней, советской, надо уточнить: какой именно. Скажем, брежневская цензура — это запрет на слова. Когда я начинал свою деятельность на поприще менеджмента, мне в обкоме партии говорили: «Замените слово «менеджер» на слово «управляющий», и всё будет в порядке». Это пример бесполезной цензуры, потому что она рациональна, а на рациональном уровне запрет можно обойти. А вот цензура сталинского времени была подлинной, иррациональной: цензору статья не понравилась — автор теряет работу, другие статьи не публикуются безо всяких объяснений. Это называется «сам должен понимать», и здесь иносказанием не спасёшься. Автором подлинной цензуры был, конечно, Владимир Ильич.
— Кто должен быть автором цензуры в компании? — Руководитель, он же и первый цензор. Иначе роль цензора будет играть кто-то другой, и руководитель должен ответить на вопрос, нужно ли ему это. Хотя бывает, что и нужно: начальник играет роль доброго следователя, а кто-то другой — злого. Можно делегировать право цензуры другому.
Но это не означает самоделегирования. Если кто-то самоделегировал эту функцию (а руководитель и рад, поскольку это неприятно, требует лишнего внимания), тот человек, получив рычаг власти, начнёт его усиливать. А как он может его усилить, не выходя за рамки лояльности к руководителю (мы не говорим про тот случай, когда он просто тянет одеяло на себя)? Он будет закручивать гайки цензуры туже и туже. Но при закручивании гаек возникает угроза омертвления: люди творческие будут уходить, начнётся перестановка авторитетов, перестройка под них структуры, организация приобретёт мёртвый вид, а потом и вовсе может развалиться.
Руководитель не должен делегировать меру цензуры, можно делегировать лишь процедуру, то есть позволять другому в своём присутствии делать какие-то замечания, скажем: «Что ты такой весёлый, если мы столько денег потеряли?» Обычно так и бывает: кто-то осуществляет цензуру, а руководитель своим присутствием подтверждает его полномочия. Но если цензор увлёкся, руководитель должен и его подвергнуть цензуре.
— То есть руководитель решает, по каким направлениям организация должна действовать, как партия? — Да, думать одинаково. Именно думать, а не высказываться. Задача цензуры — вычислять того, кто думает иначе, и отсекать. Речь ведь идёт о работе, а во время работы мысли человека должны быть отданы организации. Иначе это воровство.
Продолжение следует...
Двери Academy of Management Art открыты!
С 5 сентября стартуют авторские crowd-тренинги Владимира Тарасова, участники которых будут в числе первых, кто получат дипломы Academy of Management Art — преемницы легендарной Таллиннской школы менеджеров!
Напоминаем, что при ранней оплате за участие в сrowd-тренингах действует снижение стоимости: — 5% при оплате за месяц до старта обучения (до 5 августа).
Также, предлагаются особые условия для коллективного обучения при единоразовой оплате за двух и более участников — это отличная возможность для создания сильной управленческой команды в Вашей организации!
Участвуйте в ознакомительном 2-недельном обучении по фиксированной стоимости в 20 евро. Вы окунётесь в поток новой информации вместе с другими слушателями, начнёте делиться опытом с коллегами и черпать знания у Владимира Константиновича, и уже не захотите останавливаться!