⭐ ЭКСПЕРТНОЕ ИНТЕРВЬЮ ВЛАДИМИРА ТАРАСОВА №8 «НА ВОЙНЕ КАК НА ВОЙНЕ»

Теперь об этичности. Что в приведённом ранее примере неэтичного? Ничего. По существу, получилось не наказание, а поощрение невиновного, приближение к тому огню, которым является руководитель подразделения. Правда, это удаление от официального костра всей фирмы, но официальный костёр не очень-то и греет, если дядя может вмешиваться в дела подразделения и мешает выносить справедливые решения.

Значит, я укрепляю свой авторитет за счёт авторитета системы, которая сама себя подставила, нарушив принцип делегирования. Всё справедливо: система попадает в ту же ямку, которую вырыла мне, — а именно так должно строиться управление, что, если кто виноват, он обязательно должен в ту же ямочку и попасть.

Был в моей жизни такой случай. Я работал в промышленности и должен был периодически отчитываться на коллегии министерства. С одним из высоких руководителей министерства у меня возникли разногласия, и он захотел меня немножко наказать — снизить мой авторитет, потому что для формального наказания не было оснований.

И вот однажды, когда я присутствовал на коллегии не по своему вопросу, а мне предстояло только через неделю делать доклад, он вдруг объявил, что предоставляет слово для отчёта мне. Понятно, что за неделю до официального срока никакого доклада у меня нет, но для других это не очевидно. И вот моё положение: если я скажу, что не готов, тогда вполне уместна публичная ирония в мой адрес, и мой авторитет среди сидящих там зубров-руководителей снизится. С другой стороны, если я начну говорить что-то сырое, тоже будет плохо.

То есть и так, и сяк — авторитет потеряю. А решение только там, где прирост авторитета, хотя бы микроскопический. В чём ещё трудность моей ситуации: то направление, которое я возглавляю, для министерства не ключевое и основную массу присутствующих на коллегии не интересует. Если бы интересовало, я бы мог оправдаться по существу. Но никому мои объяснения не интересны: «Ну да, пусть он ничего не делает, а что с него взять?»

Между тем разглядывать победу есть время только пока идёшь до микрофона, причём в условиях стресса. Но стресс давит, времени становится как бы больше, руководителя «пробивает», и наступает видение победы.

Вот я выхожу к микрофону и вижу, что надо делать. Раз меня слушают формально, надо этот минус перевести в плюс. Поэтому я повторяю свой доклад прошлого квартала — со всеми цифрами, анализом — от начала до конца. Ясно, что за три месяца все его уже забыли, и при таком формальном отношении не в состоянии определить, про какой квартал идёт речь. То есть я наказываю систему её же оружием. Ведущий коллегию спрашивает: «Вопросы есть?», — потому что сам-то он тоже не всё помнит хорошо и не в состоянии сформулировать вопросы. Вопросов нет. — «Спасибо, Владимир Константинович», — и в этот момент мой авторитет, во всяком случае, в его глазах, вырос.



— Таким образом, вы обманули своего начальника?

— Да, но первым меня обманул он, не предупредив даже за час о моём выступлении. То есть это — фактически война, а в войне нельзя не обманывать, грех не обманывать, война без обмана — это мясорубка.

— Предположим, Вам просто хочется реализовать какие-то свои возможности, амбиции. Вы можете пойти на обман?

— Этого ни в коем случае нельзя делать. Дело в том, что, если я пойду на обман «мирного жителя», я закреплю в себе комплекс неполноценности, то есть я себе признаюсь, что моего управленческого искусства не хватает, я не могу выйти из положения иначе как обманом. Всё — с этого момента всегда, когда я буду в трудной ситуации, я буду обманывать, и мой рост как профессионала в управлении прекратится.

Правда, везде есть свои нюансы. Я слышал такую историю про ВПК СССР: перед конструкторами была поставлена секретная и практически неисполнимая задача, к которой они отнеслись скептически. И тут им сообщают: вот, наши разведчики поработали, достали американские документы, так там эту задачу месяц назад решили. Наши напряглись — и тоже решили, хотя сведения про американцев были ложными. То есть это был обман. Этичный или неэтичный? Если бы этого не сделали, то у наших конструкторов появился бы комплекс неполноценности, и это было бы неэтично. А если им поставили планку выше их возможностей, но всё-таки в зоне их ближайшего развития, личностного и профессионального, то это громадный стимул. И это ложь во благо, стало быть, она этична.

Ещё пример. В чём разница между вежливостью и тактом? Джентльмен заходит в ванную, а там неодетая дама. Он говорит: «Простите, сэр», — и закрывает дверь. Так вот, «простите» — это вежливость, а «сэр» — это такт, ложь во благо. Такт — это всегда ложь.

Таким образом, ложь этична даже в отсутствии «войны», если она во благо. Конечно, можно заслониться этим, а поступать на самом деле неэтично, тут очень тонкие грани, но они есть. Иммануил Кант, например, считал, что, когда мы рассуждаем об этике, главное — мотив поступка, а не его результат: «чистый» мотив или «грязный». Правда, человек может себе самому лгать. Вот тогда и нужно вспомнить об авторитете. В конце концов, у человека всегда есть внутреннее ощущение, будут его уважать больше или нет. Конечно, с отчаяния он может сказать: «Да, пусть меня будут уважать меньше, но я-то знаю, что я прав». Это значит, что он просто не видит правильного выхода, ленится его разглядывать.

— Человек может сказать и так: «Пусть меня будут меньше уважать, но я достигну своей цели», — имея ввиду, скажем, карьеру, власть. Тогда забота об авторитете будет для него второстепенна.

— Конечно, власть и авторитет не идентичные понятия. Власть складывается из многих компонентов: должностной позиции, денег, связей, политических способностей, профессионального, управленческого мастерства и авторитета. И в российской традиции власти первые из названных элементов особенно значимы. Однако в отличие от них авторитет связан с тем, что внутри человека, поэтому он в каком-то смысле надежнее работает на увеличение власти. И если даже руководителю кажется, что он может частично пренебречь своим авторитетом, то подсознательно он прекрасно понимает механизм влияния авторитета на власть. Кстати, именно из-за этого часто начинаются «военные действия» между руководителями. Представим такую историю.

Пришёл новый руководитель в какое-то подразделение. Молодой, перспективный, квалифицированный, современный, энергичный — обаятельный. Ну совсем хороший. Он поставил себе цель: выдвинуться на какой-то международный конкурс продукцией своего подразделения, то есть, в общем-то, поставил более крупную цель, чем по штату положено. Вот он вдохновил людей, и они начали работать. Нам интересно, что думают при этом руководители параллельных подразделений.

Вначале они говорят: «Вот такой молодой, горячо взялся за дело», — то есть положительное отношение. Следующий шаг в раздумьях: «Да, такой лихой», — то есть похвала, но с некоторым оттенком иронии. Следующий шаг — раздражение, и наконец наступает конфронтация, как это часто бывает с разными новаторами. В чём здесь дело? А дело вот в чём.

В принципе, в каждой организации есть, условно говоря, какой-то пакет акций у каждого руководителя. Величина этого пакета зависит от должностной позиции, числа подчинённых — ну и от авторитета. Так вот, прохладное и затем отрицательное отношение других руководителей к своему молодому коллеге объясняется тем, что, если он эту большую задачу решит, его авторитет вырастет, а значит, его «пакет акций» увеличится, и, соответственно, у них в кармане этот пакет похудеет. С их точки зрения, его деятельность — это просто вытаскивание потихонечку из их кармана акций, а значит, такой новатор просто вор. Он у них ворует власть.

Конечно, они это так не сформулируют, но по чувству — ведь когда у нас украдут, мы не просто чего-то лишаемся, а испытываем неприятное чувство незащищённости — это то же самое. Чем больше у одного руководителя успехи, тем больше у других ощущение потери или кражи. Поэтому не стоит говорить, что вот он, дескать, новатор, а они консерваторы, такие плохие. Кто же обрадуется, если у него украдут?

Продолжение следует...