Коммерческий успех обычно связывают с упорством и настойчивостью в реализации своих интересов. Но директор Таллиннской школы менеджеров Владимир Тарасов эти понятия разделяет. Автор курса «Искусство управленческой борьбы» уверен, что в бизнесе выигрывает тот, кто умеет отказываться от амбиций.
— Трудно представить бизнесмена, у которого нет амбиций…
— Смотря как понимать амбиции. Если как стимул к предпринимательству — это одно. А если как позицию, с которой приходят на переговоры, — совсем другое. Бизнес — это постоянные переговоры, и амбиции здесь только мешают.
— Но это ведь естественно — прийти на переговоры с желанием непременно выиграть и даже получить больше, чем тебе готовы дать.
— А вторая сторона наверняка не захочет пойти даже на малейшие уступки, потому что опасается потерять имидж сильной и оказаться «подвинутой». Для делового человека имидж — это экономическая категория. Бизнесмен демонстрирует амбиции, чтобы показать, чего он стоит. И поэтому на переговорах настаивает на своём, чтобы не снизить собственную цену. Любую уступку в пользу другой стороны он воспринимает как проигрыш, слабость. Я давно занимаюсь конфликтными переговорами и вижу, как много ошибок совершается из-за амбиций. И наоборот — как резкое снятие амбиций сразу решает проблему.
— Например?
— Две российские компании — не называю их по понятным причинам — затеяли совместный проект. Поскольку они сотрудничали ранее и друг другу доверяли, то не стали загодя прописывать, как они будут делить прибыль. А когда пришло время делить, оказалось, что у каждого свои расчёты, причём с большой разницей в деньгах. Каждый стал доказывать, что именно его концепция правильная. Началось перетягивание каната. И тогда одна сторона взяла, да и отпустила канат. Написала партнёру такое письмо: «Мы с вами работаем давно, доверяем вам и примем тот вариант, который вы предложите». В результате эта компания получила ту сумму, на которую и рассчитывала.
— Означает ли это, что в бизнесе не нужно быть жёстким? И если всё-таки нужно, то в каких случаях?
— А можно ли называть строгого судью жёстким человеком? Жёсткость юриста — это его профессионализм. Он обязан следить за соблюдением законом. Так и в бизнесе: чтобы не потерять деньги, нужно строго придерживаться определённых технологий. А кто не знает этих правил, заменяет их жесткостью как таковой. Какого человека обычно считают жёстким? Который объявляет решение, но не объясняет его. А тот, кто объясняет логику своего решения, выглядит очень даже доброжелательным. Опытный бизнесмен умеет разделять амбиции и реальные экономические интересы, желание казаться сильным и реальную позицию сильного человека. Как это может выглядеть на переговорах? Тот, кто их инициировал, говорит прямо: если я предложу вам такую-то сумму, для вас это будет невыгодно, разорительно. А если дам столько, сколько вы просите, то с учётом всех издержек ваша прибыль окажется гораздо выше, чем по рынку. Я предлагаю вам средний вариант. Здесь нет амбиций, поскольку нет давления на позицию другой стороны.
— Но в истории бизнеса есть множество примеров, когда напористость и разговор с позиции силы приводили компанию к успеху.
— А это уже вопрос выбора стратегии. Если стратегия работает, то вряд ли её сменят на другую. Да, есть такая стратегия — сила солому ломит, и всякие возражения со стороны «соломы», что так поступать нехорошо, просто не воспринимаются. Мол, когда не будешь «соломой», тогда и поговорим. Противоположная стратегия — это когда ничего не ломают, а учитывают интересы других. У каждого человека своё представление о том, что и как надо делать. Есть те, кто идёт первыми номерами, и они сами устанавливают порядки и системы ценностей. Почему бы и нет? Другое дело, кто больше ошибок делает…
— И в чём же ошибочна позиция силы?
— В том, например, что установка «мы лучшие» может быть понята сотрудниками компании как необходимость постоянно «протапливать» других. Причём амбиции могут помешать не только в прямых переговорах, но даже в переписке – я знаю такой случай. Референт директора одной фирмы готовил письма в компанию, с которой собирались заключить крупную сделку. А поскольку этот директор постоянно говорил подчинённым, что «фирма наша крутая и на рынке у нас всё схвачено», то референт привнёс эту тональность в переписку. Нечто в стиле: хорошо, что мы затеваем совместный бизнес, но вообще-то вы в нас больше заинтересованы, чем мы в вас. Другая сторона в ответное письмо поместила свою шпилечку, и пошло-поехало… Сделка не состоялась — из-за того, что подчинённый боролся за амбиции руководителя. А тот подписывал бумаги, не замечая общей тональности переписки. После того как переговоры провалились, директор попытался выяснить, почему, и ему переслали все письма. Когда он обнаружил, с чего всё началось, то бросился извиняться, предлагал значительные уступки, но было поздно. Директор не только упустил возможную прибыль, но и испортил отношения с партнёрами, которые были втянуты в подготовку сделки.
— Но отказ от амбиций может быть воспринят как слабость. Как сделать, чтобы такого не случилось?
— На самом деле слабость (или меньшая сила, чем та, которой обладает другая сторона), когда её не стесняются, превращается в силу. В гимназии при Таллиннской школе менеджеров у меня был такой случай. К бизнесу он отношения не имеет, но хорошо показывает, что такое «снять амбиции». За нарушение дисциплины решили исключить сына одного крупного предпринимателя. Этот коммерсант приезжает ко мне и как бы между делом говорит: «Видимо, в гимназии ошибочка вышла». Я отвечаю: «Раз исключили, значит, за дело — у нас такие решения по ошибке не принимают». Тогда он начинает сначала требовать, а потом и угрожать: «Я так сделаю, что от вашей гимназии ничего не останется». Я мог бы заявить: «Зря вы так считаете. У нас есть ученики, родители которых не менее влиятельны и тоже умеют стирать в порошок». А я говорю: «Конечно, сможете. Я знаю, насколько вы влиятельны. Но мы от своих правил не отказываемся». И с такими словами проводил гостя. У нас и раньше были исключения учеников, а потом следовали звонки нужным людям, жалобы в министерства. Но в этом случае никаких отрицательных движений не было. Почему? Когда амбиции оспаривают, человек хочет их доказать. Я же согласился с чужими амбициями. Не поддался, а согласился. Разве таким образом я уронил свой имидж? Так что умение отказываться от амбиций — это важная часть искусства вести бизнес и налаживать нужные отношения. Главное — дать понять другой стороне, что амбиции снимаются не от слабости, а от силы. Что это я управляю амбициями, а не они мной. Вот такую позицию по-настоящему уважают.
— Хорошо, но, если другая сторона всё-таки увидела в этом слабость и начинает наступать?
— Смотря с кем разговариваешь. Перед первым встречным, конечно, раскрываться не стоит. Вот случай с двумя фирмами, делившими прибыль, - там за отказом от амбиций стояла ценность в виде долгих отношений. С новым партнёром дела лучше начинать либо с малых вопросов, либо включить в свои отношения третью сторону, авторитетную для вас обоих. И если вы снимаете амбиции и делаете оправданную уступку, то ссылаетесь на рекомендацию этой третьей стороны — мол, не было бы рекомендаций, я бы поступил иначе.
— Вы говорите о деловых амбициях, а есть ещё менеджерские амбиции, направленные, так сказать, внутрь компании.
— Здесь тоже нужно достигать согласия. Снять менеджерские амбиции — это объяснить подчинённым логику своего решения. А руководители зачастую опасаются, что объяснение воспримут как приглашение к дискуссии и начнут оспаривать решение. Но ведь на то и авторитет начальника, чтобы пресекать нежелательные обсуждения: «Я-то думал, что вы хотите понять, зачем нужно делать вот так, а вы, оказывается, поспорить пришли». Это и есть профессиональная жесткость. Опытный руководитель — как костёр, рядом с которым тепло, но, если подойти слишком близко, можно обжечься.
— Получается, что бизнес — это не только экономические, но и психологические расчёты?
— Которые к тому же не менее сложны. Ведь мир бизнеса гораздо более субъективен, чем кажется.
Владимир Тарасов первым в СССР начал преподавать теорию и практику менеджмента. В 1982 году, будучи сотрудником одного из ведомств министерства строительства Эстонской ССР, он разработал систему автоматизированной аттестации руководителей и специалистов, а в 1984 году открыл Таллиннскую школу менеджеров (ТШМ). Сначала она существовала как общественная организация при горкоме комсомола, а в 1992 году была преобразована в акционерное общество. К этому времени ТШМ создала 13 отделений по всей территории СССР. После распада Союза школа возобновила работу в России с начала 1995 года — с помощью партнёров в Саратове, Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Волгограде, Новосибирске, Владивостоке и других городах. Наиболее популярные курсы ТШМ — «Техника перехвата и удержания управления» и «Управленческие поединки». Как объясняет Владимир Тарасов, он учит искусству управления не только на основе собственных знаний, но и на примере удач и ошибок тех людей, которых обучает, а также компаний, которые консультирует.
Текст: Иван Просветов
— Трудно представить бизнесмена, у которого нет амбиций…
— Смотря как понимать амбиции. Если как стимул к предпринимательству — это одно. А если как позицию, с которой приходят на переговоры, — совсем другое. Бизнес — это постоянные переговоры, и амбиции здесь только мешают.
— Но это ведь естественно — прийти на переговоры с желанием непременно выиграть и даже получить больше, чем тебе готовы дать.
— А вторая сторона наверняка не захочет пойти даже на малейшие уступки, потому что опасается потерять имидж сильной и оказаться «подвинутой». Для делового человека имидж — это экономическая категория. Бизнесмен демонстрирует амбиции, чтобы показать, чего он стоит. И поэтому на переговорах настаивает на своём, чтобы не снизить собственную цену. Любую уступку в пользу другой стороны он воспринимает как проигрыш, слабость. Я давно занимаюсь конфликтными переговорами и вижу, как много ошибок совершается из-за амбиций. И наоборот — как резкое снятие амбиций сразу решает проблему.
— Например?
— Две российские компании — не называю их по понятным причинам — затеяли совместный проект. Поскольку они сотрудничали ранее и друг другу доверяли, то не стали загодя прописывать, как они будут делить прибыль. А когда пришло время делить, оказалось, что у каждого свои расчёты, причём с большой разницей в деньгах. Каждый стал доказывать, что именно его концепция правильная. Началось перетягивание каната. И тогда одна сторона взяла, да и отпустила канат. Написала партнёру такое письмо: «Мы с вами работаем давно, доверяем вам и примем тот вариант, который вы предложите». В результате эта компания получила ту сумму, на которую и рассчитывала.
— Означает ли это, что в бизнесе не нужно быть жёстким? И если всё-таки нужно, то в каких случаях?
— А можно ли называть строгого судью жёстким человеком? Жёсткость юриста — это его профессионализм. Он обязан следить за соблюдением законом. Так и в бизнесе: чтобы не потерять деньги, нужно строго придерживаться определённых технологий. А кто не знает этих правил, заменяет их жесткостью как таковой. Какого человека обычно считают жёстким? Который объявляет решение, но не объясняет его. А тот, кто объясняет логику своего решения, выглядит очень даже доброжелательным. Опытный бизнесмен умеет разделять амбиции и реальные экономические интересы, желание казаться сильным и реальную позицию сильного человека. Как это может выглядеть на переговорах? Тот, кто их инициировал, говорит прямо: если я предложу вам такую-то сумму, для вас это будет невыгодно, разорительно. А если дам столько, сколько вы просите, то с учётом всех издержек ваша прибыль окажется гораздо выше, чем по рынку. Я предлагаю вам средний вариант. Здесь нет амбиций, поскольку нет давления на позицию другой стороны.
— Но в истории бизнеса есть множество примеров, когда напористость и разговор с позиции силы приводили компанию к успеху.
— А это уже вопрос выбора стратегии. Если стратегия работает, то вряд ли её сменят на другую. Да, есть такая стратегия — сила солому ломит, и всякие возражения со стороны «соломы», что так поступать нехорошо, просто не воспринимаются. Мол, когда не будешь «соломой», тогда и поговорим. Противоположная стратегия — это когда ничего не ломают, а учитывают интересы других. У каждого человека своё представление о том, что и как надо делать. Есть те, кто идёт первыми номерами, и они сами устанавливают порядки и системы ценностей. Почему бы и нет? Другое дело, кто больше ошибок делает…
— И в чём же ошибочна позиция силы?
— В том, например, что установка «мы лучшие» может быть понята сотрудниками компании как необходимость постоянно «протапливать» других. Причём амбиции могут помешать не только в прямых переговорах, но даже в переписке – я знаю такой случай. Референт директора одной фирмы готовил письма в компанию, с которой собирались заключить крупную сделку. А поскольку этот директор постоянно говорил подчинённым, что «фирма наша крутая и на рынке у нас всё схвачено», то референт привнёс эту тональность в переписку. Нечто в стиле: хорошо, что мы затеваем совместный бизнес, но вообще-то вы в нас больше заинтересованы, чем мы в вас. Другая сторона в ответное письмо поместила свою шпилечку, и пошло-поехало… Сделка не состоялась — из-за того, что подчинённый боролся за амбиции руководителя. А тот подписывал бумаги, не замечая общей тональности переписки. После того как переговоры провалились, директор попытался выяснить, почему, и ему переслали все письма. Когда он обнаружил, с чего всё началось, то бросился извиняться, предлагал значительные уступки, но было поздно. Директор не только упустил возможную прибыль, но и испортил отношения с партнёрами, которые были втянуты в подготовку сделки.
— Но отказ от амбиций может быть воспринят как слабость. Как сделать, чтобы такого не случилось?
— На самом деле слабость (или меньшая сила, чем та, которой обладает другая сторона), когда её не стесняются, превращается в силу. В гимназии при Таллиннской школе менеджеров у меня был такой случай. К бизнесу он отношения не имеет, но хорошо показывает, что такое «снять амбиции». За нарушение дисциплины решили исключить сына одного крупного предпринимателя. Этот коммерсант приезжает ко мне и как бы между делом говорит: «Видимо, в гимназии ошибочка вышла». Я отвечаю: «Раз исключили, значит, за дело — у нас такие решения по ошибке не принимают». Тогда он начинает сначала требовать, а потом и угрожать: «Я так сделаю, что от вашей гимназии ничего не останется». Я мог бы заявить: «Зря вы так считаете. У нас есть ученики, родители которых не менее влиятельны и тоже умеют стирать в порошок». А я говорю: «Конечно, сможете. Я знаю, насколько вы влиятельны. Но мы от своих правил не отказываемся». И с такими словами проводил гостя. У нас и раньше были исключения учеников, а потом следовали звонки нужным людям, жалобы в министерства. Но в этом случае никаких отрицательных движений не было. Почему? Когда амбиции оспаривают, человек хочет их доказать. Я же согласился с чужими амбициями. Не поддался, а согласился. Разве таким образом я уронил свой имидж? Так что умение отказываться от амбиций — это важная часть искусства вести бизнес и налаживать нужные отношения. Главное — дать понять другой стороне, что амбиции снимаются не от слабости, а от силы. Что это я управляю амбициями, а не они мной. Вот такую позицию по-настоящему уважают.
— Хорошо, но, если другая сторона всё-таки увидела в этом слабость и начинает наступать?
— Смотря с кем разговариваешь. Перед первым встречным, конечно, раскрываться не стоит. Вот случай с двумя фирмами, делившими прибыль, - там за отказом от амбиций стояла ценность в виде долгих отношений. С новым партнёром дела лучше начинать либо с малых вопросов, либо включить в свои отношения третью сторону, авторитетную для вас обоих. И если вы снимаете амбиции и делаете оправданную уступку, то ссылаетесь на рекомендацию этой третьей стороны — мол, не было бы рекомендаций, я бы поступил иначе.
— Вы говорите о деловых амбициях, а есть ещё менеджерские амбиции, направленные, так сказать, внутрь компании.
— Здесь тоже нужно достигать согласия. Снять менеджерские амбиции — это объяснить подчинённым логику своего решения. А руководители зачастую опасаются, что объяснение воспримут как приглашение к дискуссии и начнут оспаривать решение. Но ведь на то и авторитет начальника, чтобы пресекать нежелательные обсуждения: «Я-то думал, что вы хотите понять, зачем нужно делать вот так, а вы, оказывается, поспорить пришли». Это и есть профессиональная жесткость. Опытный руководитель — как костёр, рядом с которым тепло, но, если подойти слишком близко, можно обжечься.
— Получается, что бизнес — это не только экономические, но и психологические расчёты?
— Которые к тому же не менее сложны. Ведь мир бизнеса гораздо более субъективен, чем кажется.
20 лет обобщения удач и ошибок
Владимир Тарасов первым в СССР начал преподавать теорию и практику менеджмента. В 1982 году, будучи сотрудником одного из ведомств министерства строительства Эстонской ССР, он разработал систему автоматизированной аттестации руководителей и специалистов, а в 1984 году открыл Таллиннскую школу менеджеров (ТШМ). Сначала она существовала как общественная организация при горкоме комсомола, а в 1992 году была преобразована в акционерное общество. К этому времени ТШМ создала 13 отделений по всей территории СССР. После распада Союза школа возобновила работу в России с начала 1995 года — с помощью партнёров в Саратове, Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Волгограде, Новосибирске, Владивостоке и других городах. Наиболее популярные курсы ТШМ — «Техника перехвата и удержания управления» и «Управленческие поединки». Как объясняет Владимир Тарасов, он учит искусству управления не только на основе собственных знаний, но и на примере удач и ошибок тех людей, которых обучает, а также компаний, которые консультирует.
