12 сентября 1988 — «Комсомолець Запоріжжя» — НЕКИРОВАНА СИТУАЦІЯ НЕМИНУЧЕ ВИКЛИЧЕ КРИЗУ

Нещодавно протягом двох тижнів директор Талліннської кооперативної школи менеджерів В. К. Тарасов працював у Запоріжжі. Наш кореспондент Євген Дроздовський зустрівся з ним і сьогодні у нас є можливість поближче познайомити наших читачів з Тарасовим і його думками про менеджмент.

— Після того, як закінчив школу робітничої молоді, працюючи складальником-механіком, слюсарем в ленінградському об’єднанні ЛОМО, я вступив на фізичній факультет університету. І як це буває, зайнявся громадською роботою. Саме тоді почали створювати ДНД, трішки пізніше оперзагони. Найбільше мене зацікавив управлінський аспект цієї діяльності. Навіть коли я перейшов у Тартуський університет і побував на цілині, мене не покидали ці проблеми. Справа в тому, що порядки тільки формувалися: на початку 60-х років виникає дуже багато незрозумілих питань і по добровільних дружинах, и по студзагонах і так далі. Це створення нового порядку організаційного, у деякому відношенні і правового, викликало інтерес до управління.

У 1967 році, коли я вчився в Тарту, вийшла моя перша робота з соціальної психології, присвячена техніці вмовляння. Я закінчував фізичній факультет і мене зацікавила філософія, після чого свій диплом я все робив з філософії фізики. І переді мною став вибір чим зайнятися: соціологією, психологією чи філософією фізики. Тоді у Ленінградському інституті історії суспільствознавства були вакансії і я звернувся до проректора з науки. Оскільки я вибрав, то на співбесіді сказав, що мені однаково чим займатися: філософією фізики чи соціологією. Пам’ятаю його відверту реакцію на це: нам такі універсали не потрібні — що-небудь одне. І мені нічого не залишилося, як повернутися в Тартуський університет в лабораторію соціології.

Кінець 60-х років, особливо в Естонії — це бурхливий розвиток радянської соціології. І ми першими зіткнулися з проблемами – результати соціологічних досліджень не реалізуються. Не реалізуються через те, що їх потрібно викладати не товстим томом чи звітом, а у вигляді конкретних управлінських рішень, які добре вписуються в існуючу систему управління. Цей переклад соціологічних знань на мову управління ніхто не зробить, крім тебе самого. Так я почав займатися соціологією управління і не міг стриматися від того, щоб і самому не покерувати. До моєї наукової діяльності додалися посади заввідділом, заступника директора.

Одним з таких суттєвих експериментів стала адаптація і впровадження системи Тейлора в управлінні. Впровадження супроводжувалося зниженням зростання заробітної плати і підвищенням продуктивності праці. Дуже цікавий ефект. Робота показала, що якщо таку систему розробляти збоку, то її ніколи не впровадити, бо коли цим займаєшся сам, доводиться обходити сто одну перешкоду, чого не буде робити хтось збоку: не впроваджується — значить пропало. Так виникло питання: не в паперах створювати управління, в готувати людей, які можуть приймати самостійні рішення. Саме тоді в організації, де я працював, очікувалися професійні змагання з різних робітничих професій. Мабуть, з бажання охопити ними весь колектив, директор запропонував мені доповнити їх ще й змаганнями керівників. Ця ідея видалася цікавою. Бо як публічно порівняти здібності керівників безпосередньо на їхніх робочих місцях? Практично це зробити важко. Інша справа — залучити їх на змагання, де всі вони в однакових умовах і виконують однакові управлінські завдання. І в 1982 році перші такі змагання буди проведені. Хоча у них брали участь всього 9 чоловік: по три від кожної прибалтійської республіки і проходили півтора дня, проте створили такий вражаючий ефект в учасників, присутніх і в мене самого, що стало зрозуміло – не продовжувати цю справу просто неможливо.

З іншого боку, змагання показали, що молоді керівники роблять багато помилок і не вчити їх далі означало те ж, що лікарю поставити діагноз і не лікувати хворого. Треба ще й лікувати.

У змаганнях складали ділові листи, вирішували управлінські ситуаціях – і так вирішували, що аж страшно ставало від того, що і в житті так вони діють. Потім аналізували наслідки, вели діалоги і відразу бачили помилки та слабкі місця, які потрібно виправляти. Тепер природним продовженням змагання ставало навчання. І з цією метою я навіть змінив свою організацію, перейшовши в систему будівництва. Там, так мені здавалося, буда можливість створити школу для керівників. І в січні 1984 року почалася перша менеджерська підготовка невеличкого контингенту близько 20 чоловік. Тоді й була апробована нова ідея проведення ділових ігор, які я підготував. Результати показали, що ці методи підготовки ефективні і школа почала розвиватися.

Спочатку як громадська організація, пізніше перейшла під комсомол, а тепер вона переросла в кооперативну систему.

12 квітня 1985 року постановою Талліннського міському комсомолу школа отримала офіційний статус, формений бланк і почала називатися «Талліннська школа молодих керівників» у дужках (менеджерів). Тоді вперше у Радянському Союзі слово «менеджер» офіційно зафіксували у бланку організації, що викликало багато протестів. Ще до цього на засіданні міськкому розділилися думки навколо цього слова, бо не всі у нас однаково освічені. Багатьом здавалося, що це слово зміщує в собі якусь отруту для не збагаченого високими знаннями працівника. Полеміка буда і при відкритті школи. Потім будо повернення до неї. На якомусь етапі, коли все школа менеджерів стала на ноги, у міськком комсомолу прийшов новий склад, який перезатвердив положення і це слово зняв. Зараз ще при міськкомі залишилася школа молодих керівників без прикладки «менеджер», коли вся країна все визнала це слово. І це можна сказати не найкраща сторінка в історії талліннського комсомолу, який зробив прогресивний крок, а потім відхід назад. Але тепер все їм ця прикладка не потрібна, тому що є Талліннська кооперативна школа менеджерів. Це перша в країні господарська організація, що має у своїй назві слово «менеджер». Я хотів би ще трішки зупинитися на цьому слові, навколо якого така полеміка і чому раптом всі почали перейменовуватися в школу менеджерів. Якщо раніше всі чинили опір його виникненню, то зараз це слово стало модним і будь-які курси підвищення кваліфікації поспішають створити при собі так звані школи менеджерів, які є не чим іншим як приманкою для молоді. А фактично виділення менеджерів від керівників полягає у розподілі праці в управлінні. Прерогатива керівника ставити завдання, а менеджера – вирішувати управлінські завдання. Менеджер повинен володіти знаннями і навичками для професіонального вирішення управлінських завдань. Справа в тому, що здібний керівник може поставити багато правильних і хороших управлінських завдань, які точно відображуюсь соціальний процес і так далі, а сам вирішити їх не може. Тому йому потрібні помічники. Ось цей спеціаліст по вирішенню конкретних завдань і є менеджер. Такий розподіл праці почався в усьому світі, а нас якось поки що ця участь обминула. Пояснення десь у тому, зо наша концепція управління зволилася до управління планування і виховної роботи по виконанню планів. Тепер ця концепція рухнула і зараз, хочемо ми цього чи ні, почнеться масова підготовка менеджерів.

— Володимире Константиновичу, виходячи з публікацій у пресі про Талліннську школу менеджерів, у мене десь склалася крамольна думка порівняти менеджерський рух з новою релігією науково-технічного прогресу. Цей рух розвивається з великою швидкістю і поїдає одне за одним міста в різних кінцях нашої країни. Для прикладу візьмемо Запорізьку область. Не встиг улітку Тарасов від’їхати з Бердянська, як там оголосили про створення школи резерву керівників. Ще не встиг Тарасов приїхати у Запоріжжя, як тут створено обласну школу резерву керівників. І, мабуть. Про появу Тарасова на їхній території мріє творча молодь не одного населеного пункту.

У чому тут причина, не злякаємося цього слова, такого великого успіху вашої школи?

— У нас раніше молоді нікуди було вилити свою творчу фантазію. Скажемо приходить молодий спеціаліст на виробництво і бачить, що від ділових якостей і ділових успіхів його становище не залежить. Ми знаємо це на прикладі застійного періоду. Так що йому зараз наступити на горло власній пісні і робити кар’єру? Одним це приємлимо, а іншим – це противно. Але противно до якого віку: у них де сім’я, треба її прогодувати, а як інженеру заробити гроші. Не зрозуміло. І кожен поодинці опинився з цією величезною трудністю. Він не хоче красти і не може прогодувати сім’ю, а його можливості нікому не потрібні – вони втрачаються, пропадають, старіють. Так ціле покоління появилося зламаним. Їхні наступники також опинилися у затруджені. Тому наша школа стала ніби виходом з цього складного становища… Виявляється, для того, щоб керувати і, не злякаємося цього слова, заробляти гроші, не обов’язково бути об’єктом управління, а можна стати суб’єктом. Ми ввели таке поняття – горизонтальна кар’єра, за якою можна рости. Словом, з’явилася перспектива. У деякої категорії молоді виник соціальний оптимізм. Вони знають, якщо так робити, то можна і себе проявити, і справу зробити, і сім’ю прогодувати. Ось такий горизонтальній і законний вихід, а простіше: кваліфікація дозволяє використовувати різні тонкощі законодавства і адміністративних структур для просування справи, забезпечити її самоокупність і ні вклонятися не треба, ні красти. Але це вимагає кваліфікованої роботи: будеш вчитися менеджменту, навчишся чи тебе навчать як це робити. Тут важливо те, що ти своєю головою заробляєш гроші.

Насправді у нас експансії не було. Ми не ставили перед собою мети створенням школи охопити всю країну. Все це вийшло природно, бо коли люди навчяться, вони хочуть самі пробувати у себе організувати щось схоже. Тому просять у нас допомоги. Наші випускники все є тією соціальною базою, яка породжує нове навчання. Хоча для нас дуже важко підтримувати контакти з регіональними школами, які виникають, тому в останні роки Талліннська школа повністю перейшла на підготовку кадрів для регіональних шкіл. Оскільки до Запоріжжя, скажімо, я проїхав, прочитав курс лекцій – це нетипово і скоро взагалі цього не буде. Це не наше завдання. Тепер ми укладаємо договори тільки зі своїми філіалами.

Тут слід підкреслити такий важливий момент. Наша організація не комерційна за цілями, хоча вона самоокупна і робота в нас добре оплачується. Нас багато хто покинув, змінилося кілька складів талліннської школи і плинність кадрів у нас висока. Люди, які не розуміюсь, що це не комерційна школа і не основне її завдання заробляти гроші, швидко організацію покидають і не приживляються. Треба заробляти гроші, але не ставити це за мету. Якщо вмієш добре працювати – гроші самі прийдуть. Головне – це навчитися працювати і навчити цій роботі інших.

— Коли ви вже у Запоріжжі і поближче познайомилися із запоріжцями, то від яких помилок ви хотіли б застерегти запорізьку школу?

— Оскільки ця школа виникла у комсомолі, то ви знаєте чим хворіє комсомол. Поверховістю, бажанням з’їсти картоплю, тільки посадивши її, і не дочекатися нових клубнів. Словом, відразу отримати результат, зняти пінку з молока, якого ще немає. Це єдине, що загрожує будь-якій комсомольській справі. Я не дуже добре знаю місцевий контингент, але думаю, що це небезпека номер один для всіх комсомольський закладів. Через рік приходиш на це ж місце, там вже нічого немає – кадри пішли, одні на підвищення, інші на сторону. Як результат – все зникло.

— Значить школа повинна існувати не при комсомолі?

— Ні. Комсомолу все пора свій стиль змінювати. І я думаю, він буде його змінювати. Зараз комсомол переходить на господарську діяльність і можливості на різні дотації різко скорочуються. Тому скоро комсомол стане серйозним господарським відомством. Крім виховних завдань, які він чи то ставить чи то вирішує, є господарськи турботи, які почнуть диктувати свої умови. Ми знаємо, що економіка диктує політиці. І ці господарські процеси запущені у комсомолі. Сьогодні вони страждають від поверховості комсомолу, а завтра вони будуть диктувати комсомолу свої закони.

— І останнє запитання. Чого найбільше боїтеся ви у нинішньому розвитку менеджменту?

— Є серйозна небезпека, яка загрожує всій країні. Зараз пішов запушений механізм самофінансування. Логічній результат переводу підприємства на самофінансування – це перетворення його у кооператив. А саме продаж його, інакше виходить розходження між управлінням і власником. Бо якщо власність не його – власник не страждає. Підприємства, логічно, які все більше будуть переходити на самофінансування, перейдуть у власність трудових колективів. Це неминуче. Тепер, коли це трапиться, то буде ряд господарських організацій і стихія капіталістичного вільного ринку. А це значить – криза 30-ч років може спіткати нашу країну, де може бути масове безробіття, катаклізми і так далі, що знищить все, зокрема і нашу бідну колу. Ця небезпека найстрашніша, якщо ситуація стане некерованою до такої міри, то економіка конкуренція викличе кризу. Було це в інших країнах? Було. Існує так небезпека і в нас. Тому прийняти навіть хороших рішень, але не підкріплених блокуючими заходами – це найбільша небезпека, яка загрожує. І вона може відкинути країну назад. Тому що буде розчарування в тих методах, після чого, знову перейдуть на якомусь рівні до директив і знову все починай спочатку. І вихід у нас не в тих чи інших структурах, а вихід в інтелектуалізації управління з переходом до таких рішень, що проглядаюсь далеко вперед.