26 мая 1997 — «Эксперт» — БЕГ ТРУСЦОЙ ПО ИНФОРМАЦИОННОЙ ДИСТАНЦИИ

Нет власти без информационного преимущества — и небрежное обращение со своим информационным пространством пагубно для руководителя. О том, как можно вернуть утерянные позиции или создать «с нуля» информационный отрыв, рассказывает директор Таллиннской школы менеджеров Владимир Тарасов.

Вера Краснова

Дружба дружбой, а информация врозь

— Владимир Константинович, нам привычно связывать проблемы управления с плохим циркулированием информации. Но оказывается, существует и обратная сторона медали — проблема информационной защиты руководителя?

— Создание такой защиты — это фундамент управления, но, как правило, руководитель осознаёт это поздно, когда уже начинаются конфликты, отражающиеся на его авторитете.

— С чего же начинаются ошибки?

— С безобидных вещей. Вот типичная история. Обычно, когда я её рассказываю, у многих слушателей проступают явные признаки волнения значит, им это знакомо.

Жили-были два друга, оба закончили институт, попали в большую фирму на работу, оба умны, в меру энергичны, в меру ленивы, иронически смотрят на бюрократию и всякое начальство. Но проходит время, и они понимают, что можно бы зарабатывать и побольше, для этого надо как-то расти, делать карьеру. Они пытаются понять, что от чего зависит в их фирме, кто влиятелен, кто нет. Довольно быстро они упираются в недостаток информации, и им приходит в голову, что хорошо бы стать вхожими в круг начальства, чтобы знать побольше. Причём достаточно туда попасть одному, всё равно кому, и они начинают работать двое на одного. В результате один становится начальником, а другой — его подчинённым.

Стоит молодому начальнику впервые посетить совещание руководства, у друзей начинают складываться новые роли. Дружба не терпит неравенства, и теперь, когда один из друзей получил «погоны», он испытывает лёгкий дискомфорт: надо, чтобы другой тоже получил. Скоро эти «погоны» находятся, другу-подчинённому придумывают такую роль: он лучший в мире советчик для своего друга-начальника. Друг-советчик начинает отрабатывать свою роль в полную силу. Он считает теперь своим долгом нагружать советами друга-начальника, а тому волей-неволей приходится отчитываться. Возникают первые заминки.

Проблема в том, что советы становятся всё менее адекватными по мере того, как один ходит на совещания, а другой — нет, ведь объяснять каждый раз все нюансы сложно. Иногда вместо объяснений друг-начальник говорит: «Да, я забыл тебе сказать то-то и то-то», — то есть достаёт из кармана козыри в виде новой информации. Вначале это срабатывает, но потом друг-советчик чувствует себя задетым: если он нажмёт, ему дают информацию, а не нажмёт — не дают. И чтобы не попасть впросак, он теперь всё выслушивает и держит паузу. «Ну как, ты всё рассказал?» - спрашивает он, как бы заглядывая в карман к другу-начальнику, нет ли там у него информационных козырей.

Эта ситуация напрягает обоих, но больше — подчинённого, поскольку он потерял роль лучшего в мире советчика. Он начинает искать другую роль, и находит сразу две. Первая роль: мой друг — администратор, а я — специалист. Вторая роль: он — начальник, а я — член коллектива. У него в разговоре начинают мелькать фразы: «Я как специалист считаю…» или «Ты знаешь, ребята не поймут…». Дальше — больше. Воодушевлённый новыми ролями, друг-подчинённый на совещании даёт первый открытый бой своему другу-начальнику: либо как специалист высказывает новые идеи и осуждает идеи устаревшие, либо защищает «права» коллектива.

Тут становится тоскливо другу-начальнику. И он делает то, что все делают в подобной ситуации — затевает реорганизацию. Цель — поставить между собой и другом промежуточного начальника. Другу он доверительно сообщает: «У тебя хорошая идея, и мы тебя выводим в специальное подразделение. Ты прекрасный специалист, зачем тебе администрированием заниматься, не бойся, мы не будем тебя этим нагружать». А новому администратору он говорит: «Да, мы друзья. Но дружба дружбой, а служба службой». Рано или поздно, разгорается конфликт между новым администратором и другом-подчинённым. Друг-начальник вызывает обе стороны и вздыхает: «Ну что вы, ребята, не можете поделить?» Некоторое время друг-подчинённый играет в эту игру вполне доверчиво, но потом всё понимает и гордо хлопает дверью организации.

— Какова же мораль? Начальник и подчинённый не могут оставаться друзьями?

— Проблема не в том, что один стал начальником, а другой — подчинённым. Ошибка произошла, когда друзья решили, что можно тиражировать информацию — давать другому ту же, что имеешь сам. Дело в том, что, если начальник даёт всю информацию подчинённому, ему приходится объяснять, доказывать, а это уже не отношения начальника и подчинённого, а отношения равного сотрудничества. Возникает перекос в системе управления, и наш герой-начальник это почувствовал, когда стал напрягаться от советов друга. В тот момент друг-подчинённый должен был сделать шаг в сторону и сказать: «Ты — начальник, если хочешь что-то рассказать — рассказывай, но это твоё дело». Тогда осталась бы если не тесная дружба, то нормальные отношения.

Обычно в конфликтах между подчинёнными и начальником больше виноват начальник: у него больше средств, ресурсов для решения той или иной проблемы, и ответственность у него больше. Но в этом случае начальнику было менее удобно увеличивать дистанцию, чем подчинённому.

— Речь идёт об информационной дистанции?

— Да. Без неё начальнику практически невозможно удержаться на своих позициях. Представьте ситуацию. Тайга, по ней идёт геологическая партия во главе с начальником. У начальника пистолет, рация, его слушаются люди. И тут рация вышла из строя. Что происходит? Раньше он знал, что делается в Москве, получал инструкции от начальства. Теперь он ничего не получает. Все одинаково осведомлены насчёт погоды, а что дальше делать: может, другая экспедиция уже нашла то, что они ищут, - никто не знает. И его выдающееся положение, как снежная баба весной, начинает оседать. Кто-то пошутит: «Смотри, отберём пистолет». Эта шутка означает, что теперь у него должности нет, а авторитет — уж какой заслужил. Но вдруг ему повезло: оступился, упал, и рация заработала. Теперь он может остальным сообщать или не сообщать, что он услышал. К нему опять прислушиваются, всё приходит в норму.

Понятно, что информационное преимущество возникает от владения информационным каналом, связанным с некоей инстанцией — совещанием начальства или рацией. В древние времена были пророки, которые получали информацию прямо с неба и поэтому имени преимущества перед остальными людьми.

— Что же главное в информационном преимуществе?

— Самое главное то, что можно корректировать картину мира подчинённых, а иногда и радикально её менять. Представьте лабиринт: когда по нему ходишь, то не понимаешь, куда идёшь, а если смотришь сверху — все ходы видны. Картина мира — это когда у каждого свой лабиринт, и пытаться там, где у другого человека «стена», продавить его через неё, тяжелая и ненужная операция. Эффективнее заменить ему схему лабиринта: «Да, я тебя прекрасно понимаю, но ты не знаешь вот этого». Это и есть главное средство управления другими.

«На том конце замедленного жеста»

— Существуют ли специальные приёмы, помогающие создавать информационную дистанцию?

— Конечно. Скажем, несколько компаньонов открыли фирму, но кому-то из них надо стать первым руководителем. Значит, ему надо информационно «отъехать» от остальных. Есть несколько способов сделать это.

Первый способ — устроит буквальный отъезд подчинённого, компаньона. То есть образовать некий санитарный кордон, временной зазор, который можно потом использовать, поскольку информация в управлении быстро устаревает. Что конкретно надо сделать? Во время отсутствия человека надо успеть подготовить несколько новых дел. Бывают дела, которые можно начать в разное время, — нужно их отложить, накопить и начать именно в этот момент. Кто не присутствовал в начале, тому очень трудно уловить, что происходит: там уже появились новые ресурсы, люди и так далее. Значит, зазор образовался, теперь его нужно сохранить и увеличить.

Второй способ — самому руководителю дистанцироваться от каких-то дел, то есть построить зазор в другую сторону. Этот вариант морально даже более оправдан: «Я не интересуюсь вашими делами, а вы не лезете в мои». Фактически это увеличение делегирования. Важно построить симметричную схему и стараться, чтобы симметрия не была нарушена подчинёнными. Скажем, избегать ситуаций, которые располагают к длительным неформальным разговорам, вообще подтянуть дисциплину повестки дня, потому что тот, кто владеет повесткой дня, владеет и информационным каналом.

Третьим способом информационного дистанцирования является переход на новый язык. В жизни случается, что кто-то из членов старой компании не сходил в очередной поход, и потом ему трудно уловить нюансы общего разговора, шутки, причём именно те, которые больше всего веселят. У остальных, кто был в походе, образовался свой язык, с ключевыми словами, смысл которых иногда даже трудно объяснить. Насколько важен переход на другой язык, видно по бывшим союзным республикам, где ликвидирован статус русского языка как государственного под флагом сохранения национальной культуры. По сути дела, они создали громадный информационный зазор по отношению к русскоязычному населению, чтобы отстранить его от важных постов в управлении экономикой, политикой.

Эффективным методом внедрения нового языка является обучение. Часто после продолжительных курсов их участники говорят: «Мы теперь встречаемся, как афганцы». Но иногда достаточно и прочтения книги. Вот руководитель прочёл книгу, потом кому-то дал её почитать, а кому-то не дал. И теперь первые будут оперировать новыми понятиями, причём с такой скоростью, что остальным и не вклиниться.

— А если тот, кого не обучили новому языку или от кого «отъехали», потребует объяснений?

— Тогда надо «объяснять» и «объяснять» — до тех пор, пока он сам не махнёт рукой: слишком сложно, требует много времени и так далее. Надо стараться создать прецедент «законного», то есть морально оправданного дистанцирования. В идеале информационный зазор возникает как бы по инициативе того, для кого он строится, — это самая чистая управленческая работа. В смысле моральности руководителю могут помочь не только слова. Язык слов хорош тем, что он ясен, но плох тем, что слово не воробей, и ясность, оказавшаяся неудачной, станет ловушкой для руководителя. Но есть жесты, мимика, которые допускают некую информационную неточность. Существует и такой способ информационного дистанцирования, как недоговаривание. Вот типичный пример.

Руководитель на совещании отдаёт некомпетентное распоряжение опытному сотруднику, а тот, резко отозвавшись об этом распоряжении, выходит, хлопнув дверью. Руководитель оказывается перед двумя проблемами. Во-первых, надо как-то отреагировать немедленно, иначе подчинённые подумают, что руководитель внутренне переживает случившееся, то есть признаёт свою ошибку, и это снизит его авторитет. Во-вторых, надо будет как-то объясниться с тем сотрудником.

Как правило, первое, что приходит в голову, — это подтвердить перед подчинёнными, что решение остаётся в силе. А потом сделать то же самое и при встрече с тем сотрудником. Другой вариант — наоборот, оправдаться, дескать, я с вами не посоветовался. Но в обоих случаях авторитет руководителя снижается, и это происходит от того, что слишком большое значение придаётся словам.

Реакция бывает и без слов. Например, хлопнул сотрудник дверью, а руководитель подошёл, плотнее прикрыл дверь и сел на место. Всем понятно, что «кина не будет», по крайней мере сейчас, и авторитет руководителя не снизится, потому что была реакция — значит, уже есть какой-то сценарий. В то же время он никаких обязательств не дал. То есть реакция была, а сказать, что она означает, довольно трудно.

Вторая часть решения такая. Неподчинившемуся сотруднику можно потом на публике сказать следующие слова: «Нам есть что обсудить, но мне сейчас некогда. Начиная с четверга (сегодня, скажем, вторник), в любое время, когда вам удобно, поговорим». Этот приём, который называется «белые начинают и выигрывают», относится к числу тех, которые невозможно опрокинуть никакой реакцией. Здесь нет угроз или обещаний, фактически никакой информации, но все видят, что руководитель владеет ситуацией. А в четверг он может сам протянуть руку тому сотруднику и нормально обсудить вопрос. С точки зрения информационного дистанцирования этот приём называется откладыванием ответа: не сам ответ, а факт его откладывания является решающим для получения информационного преимущества и подчинения работника.

Лучший способ защиты — наказание

— Защита информационного канала — дело непростое, для этого надо владеть системой поощрений и наказаний. Мы видим, например, что по отношению к другу очень сложно применять наказание, но оно может быть тем меньше и тем тоньше, чем своевременнее и чётче.

— Откуда берётся чёткость наказания?

— От умения вообще что-либо дозировать, измерять. В управлении существует понятие высшей меры наказания, но она у всех разная. Человек часто фантазирует насчёт «высшей меры», но её не применяет. Поэтому прежде всего надо осознать, в чём заключается высшая мера — та, на которую вы готовы пойти, имея в виду сохранить отношения. Пусть она будет не очень страшной, но точной. В противном случае вы будете вести себя неуверенно, и это вызовет лишь недоумение. Только вы собрались не разговаривать, а вам: «Ты что, съел что-нибудь?» Вы сбиваетесь, начинаете что-то объяснять, то есть не можете защитить своё информационное пространство.

В плане яркости, и в плане своевременности наказания огромная роль принадлежит внутрифирменной цензуре.

— Внутрифирменная цензура отличается от знакомой нам цензуры политической?

— И да и нет. В чём суть цензуры? Контролируются информационные потоки: одни пересекаются, у других определяются «стенки», обусловленные коммерческой, административной тайной, заботами об имидже, лояльности сотрудников. Мы уже говорили о том, что плохое дело прокладывает себе путь по шагам, начиная от шуток и разговоров «на тему», через предположения и проекты — к частичной, а затем и полной их реализации. Поэтому высказывания, а также реакции на чужие реплики, в том числе на языке мимики и жестов, надо подвергать цензуре.

Здесь вот какой механизм. Когда человек что-то высказал, его мысль продолжает работать, произнесённое слово освобождает сознание, а сознание освобождает подсознание; это как патроны: один выскочил — второй попал в магазин. Кроме того, человек существо творческое, а у творчества есть негативный момент: творец всегда хочет опробовать свои идеи, и мораль здесь часто отступает на второй план. Если работник пошутил: «Я завтра на работу не приду», то руководитель в ответ должен пошутить: «А я тебя уволю». Оба «пошутили» — и успокоились, человек подтянется. А если руководитель будет думать: «Ну ладно, ладно, пусть пробует», — тот обязательно когда-нибудь попробует. Цензура призвана остановить человека на ранней стадии, когда появились мысли, а планов ещё нет. Если уже есть планы, цензура не поможет.

Кроме того, цензура порождает самоцензуру. В общем-то люди реагируют на цензуру по-разному: одних она останавливает, других — не очень. Но если в фирме есть цензура, и основная масса людей стремится не нарушать заданных ей рамок, то общий фон социальных ожиданий устанавливает систему контроля над поступками, и тот, кто склонен нарушить запрет, чувствует себя в этом коллективе неуютно. Это, может быть, самое главное: цензура действует не прямо, а через окружающих, и приводит к самоцензуре. Люди думают, прежде чем сказать, и утечки информации, которая сокращает информационную дистанцию, не происходит.

Но неверно понимает цензуру тот, кто думает, что это запрет на слова. Подлинная цензура — это запрет на мысли. Поэтому, чтобы ответить на вопрос, должна ли внутрифирменная цензура отличаться от прежней, советской, надо уточнить: какой именно. Скажем, брежневская цензура — это запрет на слова. Когда я начинал свою деятельность на поприще менеджмента, мне в обкоме партии говорили: «Замените слово «менеджер» на слово «управляющий», и всё будет в порядке». Это пример бесполезной цензуры, потому что она рациональна, а на рациональном уровне запрет можно обойти. А вот цензура сталинского времени была подлинной, иррациональной: цензору статья не понравилась — автор теряет работу, другие статьи не публикуются безо всяких объяснений. Это называется «сам должен понимать», и здесь иносказанием не спасёшься. Автором подлинной цензуры был, конечно, Владимир Ильич.

— Кто должен быть автором цензуры в компании?

— Руководитель, он же и первый цензор. Иначе роль цензора будет играть кто-то другой, и руководитель должен ответить на вопрос, нужно ли ему это. Хотя бывает, что и нужно: начальник играет роль доброго следователя, а кто-то другой — злого. Можно делегировать право цензуры другому.

Но это не означает самоделегирования. Если кто-то самоделегировал эту функцию (а руководитель и рад, поскольку это неприятно, требует лишнего внимания), тот человек, получив рычаг власти, начнёт его усиливать. А как он может его усилить, не выходя за рамки лояльности к руководителю (мы не говорим про тот случай, когда он просто тянет одеяло на себя)? Он будет закручивать гайки цензуры туже и туже. Но при закручивании гаек возникает угроза омертвления: люди творческие будут уходить, начнётся перестановка авторитетов, перестройка под них структуры, организация приобретёт мёртвый вид, а потом и вовсе может развалиться.

Руководитель не должен делегировать меру цензуры, можно делегировать лишь процедуру, то есть позволять другому в своём присутствии делать какие-то замечания, скажем: «Что ты такой весёлый, если мы столько денег потеряли?» Обычно так и бывает: кто-то осуществляет цензуру, а руководитель своим присутствием подтверждает его полномочия. Но если цензор увлёкся, руководитель должен и его подвергнуть цензуре.

— То есть руководитель решает, по каким направлениям организация должна действовать, как партия большевиков?

— Да, думать одинаково. Именно думать, а не высказываться. Задача цензуры — вычислять того, кто думает иначе, и отсекать. Речь ведь идёт о работе, а во время работы мысли человека должны быть отданы организации. Иначе это воровство.